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作者：石菲 来源：中国计算机用户 2009年1月5日
关键字： 食品饮料
从被呼来喝去的后勤部门，到现在每年有1千多万收益的盈利部门，许宇均考虑的是如何把服务卖出去。
光明乳业的信息中心是收费的，如果业务部门需要信息中心提供服务要收费，信息中心的一些日常费用也要向相关部门缴纳。“我们部门的办公室也是每年要交租金的。” 光明乳业股份有限公司信息共享中心主任许宇均笑着说。
客户体验很重要
随便去超市逛逛，就会被冷藏架上琳琅满目的乳制品吸引住目光。货架上占了一大块面积的除了北京的“三元”外，就是一片“光明”与之分庭抗礼。而“光明”——来自于上海。
全称为上海光明乳业股份有限公司的光明乳业成立于1996年，是由六家知名企业出资成立的中外合资股份制企业。经过几年的发展，光明已经成为全国性知名品牌，光明乳业也是目前国内规模最大的生产和销售乳制品的企业之一。
光明的成长伴随着企业信息化的建设。光明乳业从1997年开始加强信息系统投资，开发了一套包括采购定单的接受、汇总、生产定单的发放和物流配送三个部分的软件。从1997到1999年只用了三年时间，光明从8亿元左右的销售额提升到14亿元，走过了高速发展和变革的早期阶段。
随着公司业务发展的需要，许宇均带领全体信息中心人员制定了光明乳业信息化五年战略计划，坚持以客户为中心、用户为导向是许宇均进行信息化建设始终坚持的基本原则。
众所周知，信息部门的绩效很难去评价。在有些公司，年终考核的主要指标是工作计划的完成度，这是每个部门都要考核的，信息中心没有什么特殊指标。
因为赚钱的是业务部门，作为成本中心的信息部门不直接带来效益。但出了问题大家会想到信息中心，计算机出故障、网络断了、邮件发送不出去都是信息中心的责任。只要网络出问题了，信息中心的电话就会响个不停。而平时别的部门不会关注信息部门，也根本不会去主动评价信息部门的成绩。
许宇均说，我们的客户，也就是业务部门的员工，不理解我们。所以需要客户导向来引导，没有客户体验，他们永远不能感觉到我们的好。
同时，信息中心作为服务部门要帮助业务去发展也要提高服务质量。在这种情况下，许宇均组织并建立了光明乳业信息服务共享体系、转变了信息部门的组织架构。以满足业务的高效运作为准绳，有效地使用外包服务，从而降低了信息化建设的成本。
现在，光明乳业的IT架构，一共分为三个部分。
第一部分是信息化负责架构，公司的信息化负责人是老总，事业部的信息化负责人是事业部的总经理。信息化负责人可以授权给其他人，但必须不是IT部门的人员。所谓授权是指刚开始老总亲自管IT系统建设，管长了，开始实施个人代理。而业务部门是信息化建设的Owner，不仅是提出IT系统建设的需求。哪个业务部门需要架构IT，就由这个部门承担IT的花费。一般做的项目主要分为两种：企业战略性的项目和业务部门的项目。第一种项目是由公司出钱，老总负责；第二种项目是由业务部门出钱，相关人负责。
第二部分是信息部。信息部负责战略、标准的制定，并代表公司执行战略性项目等。公司级的项目，一般信息部会直接参与，信息部的预算是战略预算，直接从销售额中提，最后建成的项目由全公司部门共享。
第三部分是信息服务中心。它已经成为内部利润中心，采取市场化运作的方式，各个业务部门都是信息服务中心的客户。
如此一来，把成本中心变成利润中心。业务部门如果觉得信息中心的服务不好，完全可以去外面选择其他的服务。
意识决定一切
以客户为导向，引入了竞争机制。目的不是为了赚钱，钱还是公司的，只不过是从一个口袋转到另一个口袋里去了。其实，这样做的最大好处就是改变了员工的意识，信息中心的员工有了服务意识，业务部门的员工也有了节约成本的意识。
比如某地的分公司进来一批新人，按照以前的思维模式就会打电话给信息中心，要求信息中心派人来培训这批新员工。现在服务收费了，分公司的领导就会换一种思维方式。从节约成本的角度出发，可以先让自己的老员工先进行培训，或者把新老员工一起培训，达到利润效率最大化。
至于服务产品的目录和定价方式，则主要是签定服务协议。比如说邮件系统，你可以选择1兆、2兆还是20兆的空间，付多少钱就可以享受多少钱的服务。业务部门要求就可以开通，不需要就可以关闭。以前在不收费的情况下，需要占有资源和不需要占有资源的人都会占有资源。现在收费了，不需要的就不会占用。不仅成本下降，硬件空间也大了，保证了需要的带宽。
很多选择收费服务的信息中心最后都会走上信息中心独立为信息服务公司的道路，对于这点，许宇均说，光明的信息共享中心成立的目的是为了更好的为光明乳业提供信息化服务，不会独立成为公司。以前，信息部门作为一个后勤部门，经常被别人呼来喝去的，也得不到领导的充分重视，有大型项目的时候，才轮到信息部门大显身手。
现在信息部门已经能自给自足了，每年有1千多万的收入。许宇均已开始构思光明乳业未来几年信息化建设的蓝图，SOA系统、RFID技术都已提上他的议事日程。
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