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作者：邓胜 来源：IT168 2009年1月5日
关键字： BI
200多家下属企业、3万多名员工、6级组织体系，组成了上海广电（集团）有限公司（以下简称上广电）。一个指令从大脑（集团公司）发出，要想顺利传到四肢的神经末梢（子、孙公司），还要使之随拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理与指挥系统，成为上广电亟待解决的难题。
ERP黯然下马
上广电成立于1995年，1997年开始资产重组，目前已涉足光电子、宽带通讯等多个产业。在2006年上海工业企业百强里，就有10家隶属于上广电。这些企业重组前，本身就是规模庞大、产供销链条完整的公司，制度也比较成熟。集团公司则是重组后产生的，在业界被戏称为“老子”，前者自然便是“儿子”。这种“先有儿子，后有老子”的企业组织模式，导致上广电的信息化建设步履维艰。
重组后很长一段时间内，上广电的子公司基本上还是相对独立、各自为政，集团公司层面上的信息化措施往往落实不下去。2001年，上广电曾准备在全集团上马一套国外某公司的ERP系统。集团公司本来是计划着通过资源整合，将下级企业的业务都统一到新系统中，实现纵向全面管控的目标，但由于集团旗下业务太多，各个子公司又自成体系，推行ERP系统的阻力太大，最终这套耗资数百万的ERP系统被打入冷宫。
“上广电的管理结构错综复杂，集团公司在管理控制程度上很难把握分寸。管得太深吧，怕影响子公司的日常运作；管得太浅吧，又怕下面各行其是，集团公司成为摆设。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业的现状。上广电的信息化整合必须走出这个怪圈，找到发展新路。” 上广电信息中心负责人魏革新说到。
内部调研：缘来是BI
2004年，ERP打了水漂后，上广电聘用年轻的魏革新为集团公司信息中心副主任（即CIO），希望扭转政令不通的局面。
魏革新出身于技术员，做过ERP研发。上任伊始，就面临着两个问题：采用什么样的信息化手段才能避开历史因素的掣肘，满足集团管理的实际需求？信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？经过短时间的思路调整，魏革新着手解决两件事：一是摸透公司业务与财务情况，二是摸透领导和业务部门的信息需求。
自此，公司凡是财务部门或业务部门召开的会议，魏革新都要求加入旁听，并找机会请教问题或与之商讨。魏革新认为：“到上广电做IT，必须既懂技术又懂业务，不吃透业务，应用就收不到效果。哪怕财务提交报表，CIO也要找业务部门跟财务一起碰头，三方开个会。CIO没有业务基础是无法和财务沟通的。”
与此同时，魏革新把更多的精力用来深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。一段时间后，魏革新发现，“与具体的经营性企业不太一样，集团管理机构主要关注的是企业运作的阶段性结果，而不是每一笔业务的处理过程以及过程当中产生的各类数据。”
与集团公司的需求相悖的是，集团内部企业的信息系统（包括ERP及定制系统）相互独立，既不相同，也不相通，各种数据规范林立，而且这些系统与企业的管理已成一体；集团的各级管理机构都向子公司要数据，统计分析口径又都不一样。这一方面导致了管理层所需数据严重重复、结果不统一；另一方面，子公司往往需要向多个上级机构汇报数据，导致数据采集过程耗费大量的人力与时间，子公司员工不胜其烦。
要处理好这些历史问题，魏革新认为：“主要用于资源计划和流程管理的ERP系统并不是集团公司最需要的信息化工具。集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。同样，子公司汇报的数据需要统一的规范和标准。”
这时，一家BI（Business Intelligence，商务智能）企业进入魏革新的视野。魏革新说：“从本质上看，ERP出的是静态报表，着重于记录事实；BI则实现了数据的关联分析，能做到横向和纵向的动态管理，可能更适用于集团公司的需要。”
不过，在经历了ERP系统的失败之后，魏革新没有急着上马BI，在他眼里，“信息化如何先做出点效果，再逐步推广，真正为企业管理带来效益，成了一门重要的学问。”在争取到领导的预算前，魏革新要求BI合作伙伴先帮他免费开发一个演示系统，让领导看得见摸得着，对系统有个初步、具体的概念。
“老板要有想法了，就容易投钱上大系统。”魏革新说：“信息化要有规划，项目要从小处开始，有了阶段性成果，领导就会来支持信息化建设。”功夫不负有心人，魏革新跟合作伙伴花了2个月时间做的演示系统获得领导的支持，立项申报也顺利通过。之后，魏革新参考国际大公司的做法，开始统一平台，集中建设。
BI管理 垂直到底
2005年5月，经过多方比较和调研，上广电正式采用MicroStrategy公司的BI系统建立集团的数据中心。魏革新认为：“BI系统解决的是预算控制与决策分析等问题，而不是具体的业务处理过程，能满足上广电今天的管理需求，因为上广电需要战略管控而非战术管理。同时，各个子公司可以通过技术手段，与集团公司的BI系统进行数据交换，不必把子公司的原有系统推倒重来。”
BI项目的推行也遇到了相当大的阻力，魏革新逐渐摸索出他的一套解决办法。他说：“推广项目要讲究一定的技巧。首先，碰到困难可以找领导支持、协调。如果一个问题没有解决，积累下来就是多个问题，多个问题就会影响信息化项目的效果。一个项目效果不好，再推动其他项目难度会更大。其次，信息中心要加强宣传，要在各种场合抓住机会宣传信息化的好处，比如企业的内刊、在大小会议的空隙发言等等。”
由于子公司的信息系统情况不一，信息中心允许成熟的子公司自行完成现有系统与BI系统的数据链接，不成熟的子公司可以手工填写报表。因此，最初每月上报一次数据的要求并不能准时一致完成，集团公司的管理部门还是改变不了重复要求下属企业上报数据的习惯。
魏革新觉得更有效的办法是抓典型，鞭策后进。“如果数据不能按时上报，就在集团内部通报。企业都有自尊心，一通报，上报进度就快多了”。有时他干脆跟某些子公司的负责人打招呼，如果再有集团公司的财务、统计、人力资源和监事会等管理部门来要数据，一概别理，让他们自己去系统里提取。“谁要不听话，抓个典型处理一次就都变乖了。”
子公司利用数据中心的采集模块，每月上报一套数据，集团公司各管理部门通过数据中心获取相应的数据，利用BI强大的报表功能和数据分析功能进行预算控制、业绩管理以及分析决策。而各级子公司则把这套系统作为数据上报的唯一途径，不必再应对集团多个职能部门、多级管理机构的数据上报要求。
BI项目成功解决了上广电无法掌握子公司资产变动状况的难题。各级子公司在集团数据中心设立了唯一的账号，企业若有变动，反映到数据中心，数据之间的逻辑关系会发生相应变化。审计部门定期检查数据的逻辑关系，考核数据是否超报或少报，就能从技术和制度上保证最高管理层及时掌握集团组织的动向。
“我们也在考虑把信息系统做实做强的问题，所以报表不仅有财务数据，还有库存数据、材料数据、生产数据等等。目前暂时采取子公司月报制，以后会要求每月两次。鉴于BI的主要特色体现在比对功能上，我们准备把行业、市场的信息都放到系统里，借鉴同行的经验，把子公司的报表与之对照。如果某企业某月损耗很高，超出同类企业，我们就会追问其原由，加强垂直管理力度。”魏革新说。
到2005年年末，上广电第一期20余家子公司已进入集团BI系统中；到今年10月份，第二期90多家企业也已进入该系统；同时，统一的信息规范和标准都已成型。
魏革新表示，在两期项目的基础上，集团信息中心的下一步工作思路是围绕集团数据中心的建设，一方面将信息标准和规范向整个集团推广，另一方面，逐步实现各级子公司信息系统的统一、集中，实现集团数据中心与各子公司信息系统的顺利对接。
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