均瑶集团信息总监吴大为：巧拨IT金算盘

　　2003年2月，吴大为以4级员工的身份进入均瑶集团，担任信息总监一职。但这个职位却并不是个安乐窝，“均瑶这样的民营企业，对IT的投入是很谨慎的”，吴大为说道，“有钱，但是要花到刀刃上！”实际上，以均瑶每年几十亿的规模，用于IT投入的大约在几百万的水平。因此，如何巧拨IT投入的算盘，争取最大的产出，成了吴大为工作思考的中心。3年已经过去，他究竟是如何做到的呢？

“居委会大妈式”管理

　　当吴大为跨进均瑶大门的时候，均瑶集团已经实现了多业态的集团化发展。但是，与其在外的名声和市场规模相比，均瑶的IT系统却单薄的像纸一样。

　　“当时集团的100多台电脑，只有1路ADSL宽带，没有任何防护措施，系统完全裸露在互联网上。”此外，还有老式的HP服务器等设备。这就是吴大为进均瑶时的全部家当。

　　当时均瑶IT系统的最大问题在于，管理混乱。在内部网络上，每台电脑都可以自由的下载来自网上的文件。而且员工可以任意修改IP地址。IT系统的管理成为当务之急。

　　上代理，封IP成了最基础的技术手段。即使这样，吴大为还是受到了很多抵制，甚至闹出了“对抗封IP的不正之风”的风波。这场风波以一位固执己见，略懂技术的员工的频繁篡改IP地址，擅自上网，滥用网络为开始。之后，吴大为多次警告仍然无效，这个问题不得不提到管理层去讨论。不仅如此，一位副总甚至不让IT人员碰他的电脑，不准给他的电脑杀毒。IT管理遇到了很大的阻力。

　　“当时的总裁还告诉我，要给副总留面子。我直接告诉总裁，就算是你的电脑，我也一定要碰。”吴大为为管理层分析了每次网络瘫痪给集团业务带来的损失，用实实在在的数字告诉IT系统的安全管理的重要性。最后取得了总裁的支持，将IT系统管理的政策推广了下去。

　　与总裁的面对面，是吴大为IT管理“硬”的一面。初进公司，IT部门的同事对他颇为冷漠，经过几周时间，还是没有一个人主动搭理吴大为。吴大为“一怒”之下，将办公室搬到其他楼层，给了IT部门很大的震惊。为后面的动作打了威信的基础。

　　吴大为将自己的管理风格总结为“居委会大妈”风格。这种风格，“管不好的事情也要管”，在严厉的地方严厉，在琐碎的地方琐碎，关心到人，又培养人。“最近公司培训交际舞，我就要带头参加，给大家做表率”，吴大为如是说道。

　　吴大为把IT部门的同事称作“兄弟”。兄弟们的事情就是IT部门的事情。让“兄弟”们安心的一个策略就是让“兄弟”们的家属安心，了解“兄弟”们的工作状况，在背后支持“兄弟”们的工作。“尊重别人是最重要的准则”。

　　吴大为还将培养员工的工作能力当作特别重要的工作。“从采购的谈价，到项目的实施，每个环节我都放心下边的人去做。我在后面调控，告诉他们哪些问题是需要注意的。这样才能发挥每个人的特长。”

　　理顺与同事间的关系，吴大为的工作有了一个良好的开局。但要在均瑶既有的系统上，做出一番事情来，还受到投入和绩效两个方面的限制。如何让有限的投入，发挥最大的价值，一直都是均瑶在IT投入方面需要重点考虑的。因地制宜和实用有效是吴大为的工作思路。

　　以均瑶的集团ERP项目为例，最能说明上面的考虑。2003年春，均瑶集团开始上马ERP系统。与其他集团企业的ERP系统动辄多少功能，耗费多少投入相比，均瑶的系统可谓简单，只选取了该ERP系统中的财务模块。其对应满足的需求是方便集团管理层能够及时查看来自各个部门、子公司的财务状况。在这之前，均瑶管理层需要了解分布在全国数十个分公司财务状况，需要下派集团审计人员或者亲自前往才能看到实际情况，缺乏效率和时效。

　　即便选取了最急迫和最实用的模块，均瑶在实施方面仍然采取了最节省的办法：由对方先行在10家分公司实施，同时带出一支自己的实施队伍出来。就这样，均瑶集团剩余40余家子公司，都采取了自行实施的方式。“这也是为了成本的考虑”，吴大为说道。再考虑与对方达成了长期战略协议，从ERP采购，到实施，均瑶集团达到了了最大限度的成本控制的目的，并解决了集团管理最迫切需要解决的问题。

　　不仅如此，吴大为在全集团的IT维护方面也“土法”上马，“在每个office都培训一个具有‘报错’能力的行政人员，兼职用于在系统出现问题时向IT部门汇报。一般的问题都能通过电话解决，而严重的问题，即使由集团的人员飞过去解决，其成本也是很低的。”

　　同样，在PC采购方面，吴大为向国内某知名厂商达成协议，拿到了该品牌电脑商与其合作伙伴同样价格的产品，使得分销商变成了为均瑶服务的“物流商”。正因为价格低廉，吴大为对管理层直言：这个价格已经是市场上的最低价格，在价格和性能上已经是最好的平衡了！

　　正因为如此谨慎的投入，吴大为的一部分工作就是在控制价格，“保证能用最少的钱，买到最多的东西”。

　　但在IT采购有限的经费面前，吴大为却坚持逐步实现软件正版化这个看起来更花钱的项目上。“每年的投入，我都要挤出几十万，用于采购正版的软件。从操作系统到数据库，在集团IT需求最重要的部门逐步实现正版化。”吴大为认为，正版软件带来的价值是其良好的售后服务，“一旦系统出现问题，我们理直气壮地要求对方来解决”，实际上又为均瑶省下了一笔维护的费用。同样的道理，在关键性网络设备上，均瑶集团采用的机房设备、网络设备，都是当前行业内最好的设备。

　　节省和投入的平衡点在于“效益”。以机房的防灾处理为例，吴大为一方面在机房设施上大力投入高标准设施，同时在某些环节上又因地制宜地控制投入。

　　不过，要想在谈判中争取到最大的价格优惠，“对产品和行业要非常了解”，需要不断学习，吴大为总结到。最近，均瑶集团正在为新收购的航空业务准备上马一套呼叫中心。“为了这套系统，我已经提前研究了一年的呼叫中心。这个系统需要哪些基本的硬件系统，哪家厂商的产品有什么优劣点，未来的扩展性，这些问题我都已经研究清楚。这样在谈判中才能争取到主动。”甚至，为了能够在技术工作保持方向感，与下属有共同语言，吴大为在离开大学10年之后，又走进大学念起了计算机专业的硕士学位，而不是符合潮流的MBA课程。事实上，新官上任信息总监之初，吴大为就“恶补”了三个月的技术知识，以便保持对业务的敏感度。

　　吴大为坦诚做CIO的经历还太短，“只有三年”。但是这并不妨碍吴大为对CIO下一步工作方向的研究。“IT部门的职能分三个层次：技术部门，负责维修电脑和系统；情报分析部门，挖掘各方数据，用于管理参考；信息管理部门，负责安全审计等管理工作。”竞争情报分析正是吴大为现在规划将要做的事情。这个项目已经在规划设计处开始筹划。

　　“CIO这个角色是管理的角色，不是技术人员。IT部门也不仅仅是维修电脑，还要有对信息安全管理的职能”，吴大为说，“财务部门的帐簿现在都在我的服务器里面，这里才是公司的最核心资产。”正因为如此，吴大为正在积极转变信息管理部的职能和角色，积极投入到企业管理流程中去。