“草船借箭” CIO学会了吗

　　诸葛亮的草船借箭的故事，想来已经人尽皆知了。其主要的用意就在于，当自己能量不足的时候，如何借用别人的力量，来帮助自己，达成自己的目标。

　　其实，这个故事，对于作为CIO的我们来说，非常的有帮助。在很多企业中，CIO其实是一个空职，没有什么实际权利，一个小小的部门组管，甚至一个组长，都可以对CIO大呼小叫。CIO因为手中没有实权，在企业中，就很难有所作为。

　　CIO需要权利，并不是说CIO在跟说争权夺利，而是说，CIO若没有权利的话，很多工作无法顺利开展。

　　如CIO没有权利的话，CIO则无法参与企业的信息化决策。我们知道，现在各种信息化管理软件如雨后春笋般，纷纷冒出来。若我们在信息化方面，没有统一的规划、统一的部署，则企业的各个信息化管理系统，就会各自为政，成为一个个新的信息化孤岛。到时候，信息化管理技术不但没有能提高企业的生产管理效率，而且，而成为一个个弃之可惜、食之无味的鸡肋。到那个时候，这个黑锅除了CIO，谁能够背呢?所以，CIO参与到企业的信息化决策中，是非常有必要的。但是，若CIO，没有决策权，没有建议权，最多只是个过客而已。

　　又如，企业要实施一个信息化项目，就拿ERP来说吧，若CIO手中没有权利，则如何开展工作呢?ERP的业务流程重组内容因为会改变用户的日常工作习惯，所以会遇到非常大的阻碍，这若手中没有点权利，如何能够督促员工去进行;ERP的模拟运行与上线并行阶段，又会成倍的增加员工的工作量，若CIO手中没有权利，用户会配合CIO的工作吗;ERP等信息化管理软件，强调标准化的作业模式，CIO手中没有几把刷子，人家会理你吗。

　　所以，无论从信息化战略的角度，还是具体项目的实施考虑，CIO手中没有权利，就好象将军手中没有军权一样，英雄无用武之地。

　　所以，CIO要努力改变这种情况。在手中权利不足的时候，要学学诸葛亮，看看草船借箭的故事，尝试着如何借助别人的权利，达到自己要达到的目的。

　　一、 通过一把手，给别人发号施令。

　　周公因朋友的介绍，到一家外资企业从事ERP的实施工作，级别是总经理助理，相当于是一个CIO的职位，其全权负责企业内部的ERP项目实施。但是，一是因为周公对企业来说，是一个空降兵，是临时受命，在企业中，关系网不是很深;二是大家对新来的人总有一种本能的排斥，害怕其对自己不利;三是ERP的工作，特别是在刚开始大家对于ERP不熟悉的情况下，确实需要做很多得罪人的工作。在多方面因素的的影响下，周公的命令很难落实下去，要么是明着答应，暗地里不配合，拖延了;要么就是明的对着干。这都主要是因为周公的CIO职位，只是一个称号，没有实权。

　　周公在尝试了几次后，已经意识到这种情况。在短时间内，想通过自己的努力改变这种情况，是不可能的。但是，因为ERP项目的紧急性，又不允许周公有太多的时间来改变这种形势。该如何才能尽快的解决这个难题呢？

　　周公想到了孔明，想到了草船借箭。周公以后任何的命令不再自己发出，而是通过总经理发出。即周公把自己的想法向总经理说清楚，并替总经理写好了相关的通知，然后，由总经理发出相关的工作命令。因为手下员工，看着是总经理叫自己做的，一点都不敢怠慢，不管是乐意还是不乐意，理解还是不了解，都做的非常有效率。这比周公自己去分配工作，要有效率的多，要配合的多。

　　周公巧妙的借用了“一把手”的嘴，就改变了自己的不利局势，从一把手那边借到了“权利”，为ERP项目的实施，奠定了基础。

　　二、 尚方宝剑，遇神杀神，遇佛杀佛。

　　大家看过历史剧的人一定记得这个场景，一个钦差，拿着一把“尚方宝剑”，就可以在地方耀武扬威，享受皇帝的待遇。其实，CIO手中缺的就是尚方宝剑。

　　李公是一家制造企业的IT负责人。最近，该企业决定上信息化项目，李公奉命负责这个信息化项目的实施。在这个信息化项目的动员会议上，企业老总在会议上，明确表示，李公现在担任信息化项目小组的组长，关于信息化项目有关的工作，李公说的话，就同于我说的话;李公说罚谁，他就罚谁，李公说奖谁，他就奖谁。说话，就拍拍屁股走人了。接下去，李公在信息化项目的工作上，就代替老总的职位，开始发号司令。由于老总给予了李公赏罚的权利，有着这把尚方宝剑，用户即使有意见，在工作上，也不敢稍有拖延。企业的信息化项目，也才能在李公的主持下，顺顺利利的开展起来，最后才能取得成功。

　　这家企业的老总非常的有魄力，知道自己在信息化项目方面的知识，不及这方面的专家李公，在项目一开始，就知道放权，把信息化项目的权限交给了李公，这就相当于给其了一把尚方宝剑。有了这把尚方宝剑，项目组成员才会服从李公的调遣，李公也才能把工作分配下去。

　　但是，有些企业的老总，可能没有这么高的“觉悟“，此时，用户只能主动的去索取“尚方宝剑”，来增加自己手中的权利，否则，信息化项目很难开展起来。

　　三、 解决用户关注的问题，让员工从心里佩服你。

　　以上的两种方法，只能够解决CIO的一时之需，在短时间内，效果比较好。但是，若在比较长的时间内，都通过这种强权政策，来压迫员工服从的话，效果不会很好。

　　CIO借到了权利，接下去不能凭着这借来的权利作威作福，而应该赶快帮用户解决问题，让员工尝点甜头，让员工从心里佩服你。

　　如何才能让员工最快的接受你这个CIO的?最快的做法就是尽快的帮用户解决他们工作的难题。如CIO在维护一个ERP系统，若用户反映某个作业有问题，其想了半天都不知道哪里出现了毛病，若CIO能够在最短时间内，及时解决这个问题，则员工才会信服你;若用户发现库存本来不应该出现负库存，但是，现在却出现了负库存，CIO能够马上找到是哪几张单据出了问题，帮助他们解决，则他们才会感激你。

　　所以，CIO要把借来的权利转换为自己的权利，还是要通过自己的努力来实现的。急员工之所急，关注员工所关注的问题，这是迅速取得员工的信任，得到他们支持的不二法门。

　　无论是通过一把手的嘴发号司令也好，还是通过尚方宝剑借的权利也好，又或是帮助用户解决关键问题，取得他们信任从而获得权利也好，最终，都是为了能够顺利完成企业的信息化项目，对得起自己这个CIO头衔。

　　不过，我最喜欢的方式，是第一种方式，就是通过一把手来发号司令。因为尚方宝剑往往是发给亲信，而CIO刚入公司，就向企业老总要尚方宝剑的话，未免有点唐突。取得权利后，先帮员工解决一些比较紧急或者重要的问题，这叫收买人心，这些问题可能跟自己负责的项目无关，有的甚至是员工自己的事情，跟公司无关，但是，我也耐心的帮他们解决。有些人可能会说我拍马屁，但是，只要能够得到员工的支持，偶尔拍拍马屁，也是值得的。