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五大要点融IT于企业战略

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今天,几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性,但真正的问题是:企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致?现实中的很多公司,通过业务与IT之间的交互,得到的是摩擦而不是效益。当今中国企业如何消除业务与IT的摩擦,并通过IT应用,倍增自己的商业价值?

作者:姜旭【原创】 2008年1月22日

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今天,几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。我们相信IT可以促进业务的成功,但真正的问题是:企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致?现实中的很多公司,通过业务与IT之间的交互,得到的是摩擦而不是效益。当今中国企业如何消除业务与IT的摩擦,并通过IT应用,倍增自己的商业价值?IBM的业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径,通过把业务和IT融合成一个统一的整合体,创造更高的用户价值和盈利能力,让IT支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT的融合,IBM建议企业在以下五个方面采取积极行动。

IT参与并影响业务战略的制定
大部分企业制定IT战略时,总是基于既定的业务战略和运营计划进行,而将IT战略规划视为次要的活动,使得企业无法借助信息技术进行必要的业务创新,无法提供新产品或新功能来满足客户不断变化的需求,最终导致业务停滞甚至落后。IBM认为,IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具,而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT技术支持的管理和运营范围。
企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入,并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT管理人员的相互协作,可以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用,或者在业务战略尚未明确时,识别其中的障碍。

业务与IT部门全面协作
“融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作,在分担责任的同时,分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度,使业务与IT部门形成真正的协作伙伴关系。没有唯一最好的IT组织结构形式,IBM对中国市场的长期咨询经验表明,在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中,越来越多的企业倾向于联邦制IT组织模型。在此模型中,核心的IT功能被企业集中管理,而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前面两个模型相比较,联邦制IT组织模型享有IT资源适度集中又适当分散的双重优势,便于企业获得资源集中的规模优势,又保持适当的分散以保证反应速度。

商业化的IT投资管理
企业必须核算IT投资的总成本,并寻找可行的方法将项目目标转化为可以衡量的财务收益。IT投资带来的收益可能是有形的,如库存周转率提高、资产利用率提高、办公费用节省等,也可能是无形的,如产品创新、品牌价值、专利权等。无形收益可以通过各种换算方法进行估算。领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法,企业对IT投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段,而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划,以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT项目控制和管理阶段设立多个自查点,允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改,甚至停止正在进行的IT项目,把可能的损失降至最低。

保持IT架构的标准化和灵活性
目前,中国的许多大型企业,由于缺乏统一的IT规划和严格的信息技术标准与规范,被各种问题所困扰,如不同系统之间没有数据交换;无法保证信息一致和共享;项目管理、供应商管理、系统架构设计等关键能力缺失等。基于20年来服务中国客户的经验,IBM的咨询顾问认为,中国企业要重视企业IT架构标准化问题,制定统一的信息技术建设原则和管理政策,确立集团各企业共同遵守的信息技术标准,并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化,企业可以获得多方面的好处,如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。同时,企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案,可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征,这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上,因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。

应用业务导向的IT绩效考核方法
过去,IT部门主要发挥“技术消费品供应商”的作用,只关心IT内部管理运营活动的绩效,通常使用“系统正常运行时间”、“处理交易数量”等评测指标。随着IT成为融合环境中的战略贡献者,企业需要全面衡量IT的价值,增加面向业务的评测指标,如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。准确衡量IT的商业价值并不容易,必须借助企业高级主管的支持、精确可用的数据以及与业务绩效紧密联系的多项考核指标,克服陈旧观念,建立真正的绩效激励机制。企业可以采用平衡积分卡作为一种评测方法,衡量企业在财务、IT管理流程、IT用户,以及学习与成长四个方面的业绩。平衡积分卡可以促使企业的业务和IT部门充分理解企业的战略目标和实现途径;可以量化IT对业务的贡献;可以体现IT服务水平与投入成本之间的关系,从而更有效更准确地衡量IT的商业价值。以上为IBM业务咨询服务部提出的实现业务与 IT “融合”战略路径的五个方向。了解并掌握它们,有助于企业实现IT商业价值的最大化。但是,在企业实际应用中,将业务与IT的“融合”战略付诸实施,将是非常复杂的。

三阶段实现融合
根据IBM的 “融合”战略路径思想,企业的IT战略规划可以分为三个阶段:第一,需求分析与远景规划;第二,IT战略规划;第三,具体实施计划。

在第一阶段中,企业需要明确业务战略、理顺核心业务流程,基于行业与技术发展趋势理解业务需求,同时思考IT改进和推动业务的机会,制定业务需求的优先级别。在此阶段,IBM建议,企业需要对自身的IT现状进行全面的分析与评估,包括管理、组织、流程、技术和能力等方面,从中发现差距。
在第二阶段中,基于第一阶段的分析结果,企业利用情景分析和风险评估方法,设计目标IT架构,包括信息架构、应用架构和基础设施架构等,还要建立适合企业的IT组织结构和IT管理方法。
在第三阶段的实施阶段中,企业对目标IT架构和IT组织锁定的项目进行组合,明确每个项目的工作内容和目标,制定项目阶段实施计划,以及确定项目每一阶段的时限、所需资源和相关预算等,最后根据项目的风险与收益评估进行优先级排序,根据项目之间的依赖关系制定整体实施计划。

已经处在信息化进程当中的企业,可以通过对其信息化系统的各个方面,如IT参与企业战略制定的程度、业务对IT成果的负责程度、IT架构提供的业务灵活性、解决方案效益情况等,对业务与IT融合的程度进行评估,找出融合表现较好和融合有所不足的环节,然后确定从哪里着手开始实现融合。
业务和IT“融合”的战略路径,可以帮助企业获得显著的、更高的投资回报,为企业建立一个可实现持续盈利增长的平台。“融合”,是创造价值的催化剂。


没有唯一最好的IT组织结构形式在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中,越来越多的企业倾向于联邦制IT组织模型。中国企业要重视企业IT架构标准化问题,制定统一的信息技术建设原则和管理政策。已经处在信息化进程当中的企业,可以通过对其信息化系统的各个方面进行评估,找出融合表现较好和融合有所不足的环节,然后确定从哪里着手开始实现融合。

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