IT员工管理中的力学技巧

　　牛顿第一定律表明：任何物体都保持静止或匀速直线运动状态，直到其他物体对它作用的力迫使它改变这种状态为止；第二定律表明：物体受到外力作用时，物体所获得加速度的大小与合外力成正比，与物体的质量成反比，加速度的方向与合外力的方向相同。如果把这一定律应用到员工管理上来，结论仍然是有效的：任何一个新进入职场的员工都是积极向上的，直到外界的阻力迫使他改变这种状态为止；员工受到外力作用时，所获得的成长速度大小与合外力成正比，与员工的承受能力成反比，成长的方向与外合力相同。

　　身处职场的每一个员工都会受到来自各个方向的力，其中既有动力，又有阻力，还会有压力和摩擦力，如何让员工顺利成长，稳固自己的大本营，CIO需要掌握一些“力学”技巧，学会“四两拨千斤”的本事。我们不妨模仿波特教授的成果，做一个CIO管理员工的“五力”模型，具体如下图所示：　　

　　1、推动力：薪酬激励

　　富有竞争力的薪水一定是CIO激励员工的最基本条件，不论这个员工处于哪个区间。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，没有一个可以维持心理平衡的薪酬，队伍自然不会稳定。

　　多年来，中外众多企业的管理实践证明，薪资福利依然是最重要的人才激励因素和手段，仅对薪资福利不太满意虽然不会使员工马上离职，但对工作绩效肯定有影响。如果没有一定竞争力的薪资福利，肯定不太容易招聘到需要的员工，即使招过来，也多半会把你这里作跳板，一旦有好的机会立刻就用脚投票，一走了之。所以，对CIO而言，“薪资福利不是万能的，但没有科学合理的薪资福利制度是万万不能的！”

　　传统企业薪资制度多是以行政管理级别和资历为基础建立的，与IT行业的薪资“行规”、薪资水平有较大差异，CIO要考虑的是企业现行薪资福利体系如果不利IT员工的招聘和留任，应如何改进、完善？这确实是考验CIO的一个难题。

　　为解决这一难题，成功的CIO们因地制宜，各显其能。在薪酬方面积极与公司协商，争取为IT技术人员“开小灶”，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。但由于体制的限制，“开小灶”在很多企业中确实难以实现，于是很多CIO带领队伍将IT部门独立，脱离企业独立创办公司，除了继续维持本企业的IT建设和服务之外，还主动到市场上去寻找机会，用带来的收益提高员工的待遇。

　　2、拉动力：目标牵引

　　当然，对大部分的CIO来说，自己都不能确定下属员工的薪酬收入，这种情况下，就要尽可能多的为员工创造宽广的晋升路径，让不同类型的员工都有属于自己的成长空间。从目前看，企业内的IT人员有技术、管理和业务三条不同的升迁路径和成长阶梯，如下图所示：　　

　　图三：IT人员的宽带职业晋升路径　　

　　技术路径：助理工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为工程师，然后晋升为资深工程师，最后可以成长为架构师，资深架构师等，成为CIO在技术上的左膀右臂。

　　管理路径：从系统实施人员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

　　业务路径：系统实施人员、流程专员、业务管理员，然后升为业务主管，由于具有信息的视角，他们往往比传统的业务管理人员具有更强的适应力。

　　在这种情况下，CIO一方面要鼓励员工学习业务知识，鼓励IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、学管理，逐步培养懂业务和IT的队伍，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，让公司一步步地提高对IT的认知度，也为IT人员成长铺平道路。