济钢信息化强体

11月24日，围绕着济钢的信息化建设这一主题，记者亲赴泉城济南，分享了济钢总经理助理曹同乐推动信息化建设工作的苦与乐。

ERP拒绝定制

算起来，济钢的信息化历史可以追溯到曹同乐1984年在济钢任副总工的年代，但他认为真正被提升到企业战略层面也就是近三年的事情。

在2001年8月份的时候，济钢就采用Oracle的数据库软件Oracle9i开通主干网数据库；2002年，济钢启动了普及信息化的突破口——OA系统。公司决定组织千人学习班，对济钢的1700多名管理干部进行计算机培训，这也为今后的ERP实施埋下了伏笔。

2003年3月1日，济钢完全实现了无纸化办公。据悉，2003年公司总经理、党委书记李长顺到北京参加人大会议时，就通过笔记本电脑实行移动办公，成为当时会场上一道独特的风景，受到了与会代表和各大媒体的关注。济钢也开始从战略角度来展开自己的信息化工作。

可以说，这都为济钢实施ERP提供了一个良好的环境。但在当时考虑实施ERP系统的时候，济钢内部就选择套件还是定制开发进行了相当一段时间的争论和考察。经过多次考察和论证，最后决定还是选择套件。“第一，我们企业的目标不是为了开发软件，而是利用软件系统实现企业的信息化，重点在于‘用’；第二，公司希望在实施ERP系统的过程中，能够引进先进的管理理念和管理思想。”曹同乐补充道，“定制开发就很难了，因为靠自己理清自己的流程很难；而且开发人员流动大，系统延续性很差。”

确定了选用套装软件后，济钢就在当时的几家主流ERP厂商中进行了选型。于是，具有成功的钢铁企业电子商务平台实施经验、又成功地在韩国浦项制铁、美铝、衡阳钢管、湘潭钢铁等企业中应用并发挥作用的Oracle公司进入了济钢的视野。

曹同乐回忆到，当时选ERP软件的条件很多，但最主要的就两个，一是便于集成、便于客户化开发；再有就是技术架构一定要先进，落后的不要。Oracle作为全球企业级软件供应商，提供了包括了平台产品、应用产品、完善的服务在内的三位一体的电子商务解决方案。在平台产品方面，新一代电子商务基础架构Oracle9i由Oracle9i数据库、Oracle9i应用服务器和Oracle9i开发工具包组成，提供了电子商务企业所有关键的软件基础结构和开发电子商务应用所需要的所有重要功能；在应用平台方面，Oracle电子商务套件是目前世界上唯一完全集成的、功能全面的电子商务应用套件，包括了客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、企业资源规划（ERP）、产品生命周期管理（PLM）、电子学习等多个组件。虽然这些都深深吸引了曹同乐的眼球，但真正打动他的还是“Oracle的产品首先是基于B/S架构的；其次，开发系统采用Java语言，具有开放性的优势；最后，容易客户化，具有很好的集成性。”

2002年4月，济钢与Oracle正式签约，进行战略性合作。

重点突破巧实施

在与Oracle签约后，济钢又选择了汉普公司作为项目的实施公司，并于2003年3月1日正式启动实施。

在当时，ERP实施路线主要有两种方法：一种是全线推进，所有的系统一起实施；第二种做法是全线规划部署，一个一个推进。济钢ERP项目则按照“全面规划，重点突破”的原则分三期上线运行。“为什么要重点突破？第一，我们原有的系统还必须运行，不能全部废了，实行休克疗法；第二，信息化是我们的子战略，要服务于我们的总战略。我们首先要关注公司的收入和效益，否则就谈不上企业的信息化了。因此，重点突破可以尽可能地降低信息化过程中的风险。”曹同乐补充道，“第三，ERP是从外国引进的概念，套件基本上也是从外国带进来的，并不能完全适应中国钢铁业。济钢有139个流程，如果全线推进，每个流程都会出现一大堆问题，必然顾此失彼。这种情况下的全面上线，实际上还有很多问题没有解决，还存在隐患。”

曹同乐形象地将实施比喻为装修，买套件就像买一个毛坯房，你可以一步全装修完，也可以一个房间一个房间装。现在济钢是一个一个装修的，为什么？因为济钢并不是从零开始，而应该是重新装修，必须先装修完一个彻底能住人了，再装修第二个。这样一来虽然装修的过程比较长，但是从实际效果看还是令人满意的。

据悉，济钢ERP项目第一期于2004年1月1日投入使用，主要包括采购、销售、财务应付、进厂计质量系统；第二期于2004年6月投入使用，主要包括财务应收、资产管理、生产制造、设备管理、铁前计质量等系统；第三期于2005年3月投入使用，主要包括财务成本、总帐、国际贸易、MES、质量管理、钢后计质量等系统。

练好“一指禅”

虽然已经开始决定采用Oracle的ERP系统，但是曹同乐知道，身上的担子不但没有减轻，反而觉得更重了，压力更大。公司总经理、党委书记李长顺非常重视信息化建设的进程，对全体员工包括各级干部提出要求：不通过培训，不准上岗！

但困难还是现实存在的。很多ERP和MES（制造执行系统）的最终端岗位，如管库的、管料的、管统计的，这些原本都是非重要岗位，现在实现了财务业务一体化后，这些岗位一夜间成为最重要的了，因为他们输入的数据是整个公司业务数据的源头。

“刚开始时，库房的几位员工年龄都已经50多岁了，以前根本没接触过电脑，更谈不上用电脑录入相关数据了。但是，济钢的信息化必须做下去，不能半途而废。”曹同乐说：“刚开始时出现了好多‘一指禅’，所谓‘一指禅’就是只会用一个食指操作计算机键盘，可想而知难度是相当大的。”

由于初期的数据输入差错率特别高，公司给员工们提供尽可能多的技能培训，使他们尽快掌握相关技能。同时，这些员工们也逐渐认识到了公司信息化工作的重要性，很快形成了自觉学习的良好氛围。甚至有很多老工人在计算机还没到位的时候自己先动手在纸板上画出计算机键盘来练习打字输入法。

据悉，在两年多的时间里，曹同乐主持召开的有关信息化的会议就不下500次。“去年新系统刚开始上线的时候，不可避免地会出现一些问题，系统有时候也会不稳定。我们几乎每天都要开会到半夜,再分头研究到凌晨，然后就在办公室里迷糊几个小时，等早上上班的时候就去相关的部门去解决问题。”曹同乐说，“如果系统不好，那生产出的产品一定是不合格的产品。因此，我们必须得保证系统的稳定运行。”

博弈个性化

在曹同乐的心目中，类似“一指禅”的问题并不是最难的，而是个性化的问题。“最困难的事就是在推进过程中新老习惯的磨合，济钢的信息化实施过程，严格讲不是一个完美的信息化过程，我们自己认为还是有着一些缺陷的。这种缺陷特别反映在标准化与个性化的周旋和博弈上。”

曹同乐不知道其他的企业会不会遇到这样的问题，他认为绝对不搞二次开发是非常非常困难的。特别是济钢的企业文化就叫和顺文化，讲究人和、物和、力和、心和，讲究内部管理的和谐。所以如何一方面坚持ERP系统的业务重组流程再造，一方面又坚持和顺文化；一方面坚持ERP的管理新模式，一方面又坚持济钢多年来积累的卓有成效的作法经验。企业不同，管理模式、业务流程不可能简单的套用，不能简单的改革而是要管理创新，既要引进ERP又要面对现实重在实用，在ERP的基础上加强个性化。比如济钢现有的考核体系已经被广泛认为是合理的，但ERP套件提供的这种标准成本和目前的内部考核成本完全不一致，这样就完全没法做下去了，类似的这种新体制和老体制改变过程当中的碰撞是最难的，而曹同乐最大的工作也是在这种碰撞当中来协调和解决矛盾。

汉普在实施时也是充分听取了济钢业务部门意见和需求，削减了100多个流程。曹同乐认为业务习惯的改变是最困难的，所谓的业务习惯改变，不是“原来这样做，现在改成那样做”那么简单的问题，而是涉及到岗位的调整，涉及到人的利益调整等一系列问题。

随着时间不断地推移，济钢的操作层面产生了潜移默化的变化，管理层面也发生了较大的变化。“应该说，Oracle还是比较好地满足了济钢的需求，其中90%的需求都能够满足，涵盖594个标准功能，需要另外开发的仅有10%。”曹同乐介绍到，目前我们实施的广度基本是首先在业务操作层次，信息化能覆盖98%；其次在统计管理层次，覆盖95%；最后在决策层次，覆盖60%。“决策支持就像是开汽车，要启动一辆汽车需要很多条件，内部的看汽车的仪表盘、轮胎等车况；外部的还要看路况、交通信号和其他车辆的行驶情况，决策者只有了解了相关的信息后，才能做出科学的、正确的决策。如今济钢只是看到和了解了自己的状况，因此为了覆盖另外那40%，还需要看到上下游企业及竞争对手情况、宏观经济及其他产业发展情况。这些都是济钢下一步信息化的重点。

先把流程说清楚

“和以前完全不一样的是：过去，IT扮演的只是公司的一个技术角色。我也没有参加过公司内部的综合性会议，对公司也没有全面综合的了解。但是现在大大不同了。自动化部的一个具体员工就能组织公司相关人员召开一次会议了；许多员工也能从公司整个运行的层面来考虑问题了。”曹同乐说

公司财务处尉副处长深有感触地谈道：“我以前都不愿意参加这些ERP的会议。但是经过实际运用，我发现不但对ERP有了更深的了解，而且现在分析问题也更加全面了。”

据悉，以前，员工们不清楚自己的业务内容，也不明白怎么做自己的业务；现在，员工们思考问题时都有了一个流程化的概念，做事情时总要考虑业务流程问题。“‘先把流程说清楚’成了公司员工们的一句口头禅。” 曹同乐欣慰地说。

原料处是济南钢铁的采购部门，是ERP工程的首批上线单位，负责股份公司和集团公司原料的采购、供应和管理，为生产和工程建设提供高质量、安全和环保的大宗原、燃、炉、辅料。随着ERP的实施，不但公司的采购业务流程得到了重新的梳理，而且原料采购的效率也得到了提高。

据悉，通过“Oracle Sourcing电子招标”和“网上供应商门户”模块，负责材料采购的工作人员已着手试用在网上进行物资的招标工作，不但省事省力，而且保证了整个采购流程的公正和透明，为济南钢铁实现供应链管理打下了坚实的基础。

头年效益6000万

标准软件给济钢带来了流程化管理以及财务业务一体化。如今济钢Oracle用户1711个，平均并发用户就有791个，这个数量在业界也是非常罕见的。

曹同乐用数字举证：济钢钢产量从2003年的300万吨。到2004年1000万吨，增加了700万吨，但是首先道路没有增加，其次货场没有增加，汽车一排排一二百辆，一个司机等50多个小时既卸不下原料又装不走钢材，企业基本上瘫痪了。通过实施物流系统，包括运输的远程信息传递、GIS定位等解决了这个大问题，从而使信息化的支撑作用更加突显。

一系列更有说服力的数字显示：ERP上线后济钢的备件周转率从89天缩减到53天；平均交货期从15天缩减到8天；供应商结算期从25天缩减到15天。并且初步计算每年可为济钢带来6000万的效益，而之前济钢在信息化上的总投入才1.2亿元。曹同乐并没有直接透露济钢下一步的信息化投入的具体数字，但是随着热轧和冷轧新厂的建设，包括进一步的结构调整，估计也不小于这个数目。同时他也表示，如今济钢已与Oracle逐渐形成了良好的合作关系，今后的信息化建设仍然会以Oracle为平台进行深度应用和广度扩展，如他惊喜地发现Oracle的APS高级排产计划系统还有很多高级功能没被挖掘，这样基本上就能解决济钢整厂的生产排产问题。

在信息化实施的过程中，济钢自称现在还远远没有到取得丰硕成果的地步，“我们栽下信息化的这棵树，还有一多半的果实没有收到，我们只是刚刚吃到了一些半生不熟的果子。”如今，济钢人正准备品尝企业变强后的信息化果实是什么滋味。

公 司 简 介

济南钢铁集团总公司始建于1958年，是山东省最大的钢铁企业和全国最大的中厚板生产、出口企业。现有职工3.8万人，资产总额167亿元。2004年生产钢687万吨，钢材556万吨，实现销售收入274亿元、利税31.4亿元、利润20.5亿元，出口创汇4.4亿美元。“九五”以来，年产钢提高3倍，年产钢材提高4.5倍，销售收入提高3.8倍，利税提高9.5，利润提高11.1倍。