市场化逼出创新

ERP只是开始

说起管理创新，不得不提的是上海电力花费三年时间完成的ERP项目，其中业务流程重组和优化设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。而说起ERP项目的实施完成，不得不强调的是，它只是管理水平提升的开始。

为了建设与国际大都市相适应的电网，以及成为与国际大都市相适应的一流管理公司的战略目标，早在2001年初，上海电力公司的领导就提出准备实施ERP系统的想法，希望通过科技创新来带动公司各方面的工作。上海电力有关负责人介绍说，在公司信息化领导小组会议上，在重点审议公司“十五”信息化规划时，ERP工程被确立为公司“十五”信息化的头号工程。

公司一致认为，ERP系统的实施不单纯是一个计算机软件的使用过程，而是实现公司企业管理、人力、物力、财力和技术资源优化的过程，也是实现公司资金流、信息流、物流和工作流融合的过程。因此，公司希望在实施ERP的过程中，能引进外脑——与国际管理咨询公司合作，借鉴国际管理咨询公司在电力企业管理中的丰富经验。就在这样的思想指导下，ERP项目的工程建设原则也被制定了下来：整个工程分两阶段进行，即管理咨询阶段和ERP系统实施阶段。于是，上海电力的ERP项目从ERP管理咨询项目拉开了序幕。

BPR有如凤凰涅

做过ERP的企业和CIO们，恐怕都有这样的体会：企业业务流程重组的时候，真的很不容易。夸张点说，有的时候真象凤凰涅那样，在烈火中得到重生。很多矛盾、很多冲突、很多困难也正是在这个时候集中表现了出来。毕竟，打破已经成为习惯的传统，建立一个新的制度总是一个“艰难”的过程。

那么这种重组和优化如何来做，该由谁来做呢？大多CIO认为，企业搞信息化建设必须有整体规划，这个整体规划如果单由企业自己来做，会遇到一些局限性问题。首先，由于规划必须能站在一定的高度上，而企业自己来做规划时，各个部门可能比较侧重于自己部门的业务运作，不一定能站到整个企业的高度来发现问题。第二，规划必须具有一定前瞻性。而咨询公司具有较强的这方面的能力。它掌握着很多最佳实践和经验，也比较了解国外先进的发展模式和趋势，能较好地把握前瞻性发展，毕竟咨询公司有严密的一套方法和体系。第三，企业内部各部门对于信息化的认识和看法都不太一样，因此，如果由企业自己去完成规划，会碰到不小的阻力。只有从企业外部的角度，才能客观地看待一些问题，譬如说企业发展的战略是什么？企业具体业务应该怎样发展？信息化该怎样来建设，是以业务为导向？战略为导向？还是价值为导向？从这几方面来说，第三方咨询公司的作用显得比较重要。

但是，如果整个规划完全由第三方去做，也肯定要失败，它必须与企业、与客户一起合作来做。从客户的角度来讲，他最了解自己的企业，最了解自己的流程；而从咨询公司的角度来讲，它在这方面有很丰富的经验，也有一套很好的方法，以及对整个电力市场的发展趋势有较全面的认识。结合两者优势，这样制定出来的规划才会具有一定的前瞻性，也才具有针对性以及可操作性。

在上海电力公司制定的ERP工程建设原则中，管理咨询阶段正是以BPR为重点和核心的。从2002年7月至2003年5月，上海电力公司与毕博咨询共同开展业务流程重组优化的工作。据上海电力公司有关负责人介绍，管理咨询阶段侧重的是管理思想的变革以及业务流程的梳理和优化。而业务流程重组优化着重于差距的分析和流程的设计两方面，并先后经历了战略和现状评估阶段、概念设计阶段、软件选型阶段和详细设计阶段。

在业务流程优化重组（BPR）工作中，上海电力与咨询顾问组成联合项目组，分成人力资源、财务、项目管理、物资、生产设备运行、客户关系管理、IT技术等小组，首先对上海电力的战略、组织架构、业务流程等管理现状进行了评估。上海电力从功能角度，对其主要业务涉及的固定资产管理（运营管理）流程、项目管理流程、客户关系管理流程、人力资源管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行了全面的梳理和优化重组，去除冗余环节，建立了流程的业务和经济目标，明确各级单位和部门在各项业务流程中的职责和权限，并制定了相应的管理规范和制度。同时从组织的角度，对上海电力各级单位的职责和权限重新进行了界定和明确，为跨单位业务流程的运作设定了规范。

具体来讲，首先，明确了在总部增设物资管理部，承担采购和仓储两大类业务的管理职能，从根本上改变物资管理在上海电力的定位，真正开展战略采购和仓储资源整合的工作。针对不同类别的物资进行总部集中采购和分公司分散采购相结合的方法，并且在具体的采购方式上借鉴市场的经验，采取招投标、框架协议等多种方式，既控制了采购风险和成本，又简化了采购程序。而在仓储管理上，逐步建立补货和设立配送中心。其次，明确了集中计划、归口审批的管理理念，强化了进度和成本管理并且完成了基建和大型更改项目的自动转资工作。第三，在人力资源管理方面，对上线单位的部门架构和名称以及职位进行了规范和统一，对上海电力公司范围内各单位的奖金计算方式进行了统一。第四，在设备管理方面，引入订单管理概念，使设备维护与财务物资等进行集成，形成真正的企业信息的共享。

系统先试点再推广

在上海电力完成业务流程优化重组工作后，又与管理咨询公司埃森哲合作，从2003年8月起开始集成信息管理系统SAP的实施工作。

“为了确保SAP系统的实施不对上海电力的日常经济业务活动造成冲击，整个实施工作分为试点和推广两个阶段。”

在上海电力整个实施过程中，他们采用了先设计后实施、统一考虑分步执行的策略，先后经历了系统实施计划、系统详细设计、原型草样和系统构建、系统上线试运行和上线后维护支持五个阶段，并全过程贯以项目管理、宣传培训管理、变革管理和IT技术支持等工作。特别是在ERP实施阶段，项目组增设了BPR推进小组，作为业务流程优化重组工作的延续，对实施过程中暴露出的重大组织架构、管理权限划分、管理规范和管理制度制定等问题进行协调和处理，以推进系统的顺利实施。

而在SAP模块实施范围的选择上，“以首先满足核心日常运营再考虑其他功能为指导原则。”目前，上海电力已经实施的模块包括：人力资源管理模块（HR）、财务管理模块（FI/CO/TR）、物资管理模块（MM）、项目管理模块（PS）和工厂维护模块（PM）。根据不同模块实施的要求，采用不同的实施步骤。

2003年12月人力资源模块首先在试点单位顺利上线。此后采取滚动推广的方法，到2004年12 月已基本完成上海市电力公司范围内各单位和子公司的推广上线工作。

2004年4月，财务管理模块（FI/CO/TR）、物资管理模块（MM）和项目管理模块（PS）在上海电力试点单位顺利上线，而后以试点为基础兼顾其他输配电企业和非输配电企业的特点，以一套标准的上海电力模板开展推广工作，于2005年1月1日全面推广上线，业务涵盖了上海电力的整个核算范围。

试点阶段没有实施工厂维护模块（PM），原本期望电力系统固有的基于地理信息系统的生产GIS系统代替其功能，后经过慎重考虑，为降低ERP实施风险，保证ERP整体上线效果，公司决定实施PM模块，PM模块采用了不试点直接实施的方式，于2005年4月在全公司成功上线。从目前系统半年多时间的实际运行来看，系统运作基本顺畅。其中也遇到了一些问题，“但大都属于推进中正常的问题。”

营销系统支撑优质服务

由于电力行业的业务特点，用户的电费计算过程比较复杂，涉及的信息量较大，除了当月的抄表结算电量外，还涉及业务变更和换表导致的拆回电量，同时受到国家电价政策和行业发展政策影响，不同行业用户的电量电费计算标准都有差异。另外，在用户端的计量装置上存在着上下级的总分关系、同级的并列关系、转供关系等等，这些都导致了每一笔电费生成的计算模型异常复杂。因此也导致电力企业都会遇到一个困扰电力行业多年的老大难问题——电费帐户理不清。因此，上海市电力公司决定建设全市统一的电力营销管理信息系统。

目前上海电力营销管理信息系统已经在上海电力所属的3个供电公司、13个供电分公司投入运行，实现了上海电力数据集中、工作标准统一、业务规范统一的目的。通过该系统，上海市电力公司能够做到全市业务处理统一服务标准、统一业务规范、统一工作考核，为上海电力提高服务质量、提高企业管理水平提供了有力支持。

同时，通过该系统，也把上海市电力公司下属各个供电公司和供电分公司的市场营销工作都纳入到集中统一的系统中，建立起了平面透明的监管和考核机制，实现了从上到下的规范、透明化管理。并且能够实时统计和分析市场营销工作的各种数据，为管理决策提供了强有力的支持。

现在，在已经实现连接的供电分公司与上海电力公司之间，信息的传递更加及时、准确。随着电力营销管理信息系统实施的逐步深入，电力系统的信息得到越来越透明的管理。一方面，通过系统建立起来的面向管理层的综合信息查询系统，可以实现报表自动报送和汇总系统的建立，进一步提高工作效率和数据的真实性，让决策层随时察看全市权限控制到的任何地方的电力营销实时数据。另一方面，借助集中式的电力营销管理信息系统，上海电力将在全市范围内实现信息共享，使得上海电力600多万用户，无论是工业用户还是居民用户，都可以随时到上海电力相关部门来办理各种用电手续和在全市范围内查询用电情况。

信息化需要协作音符

信息化建设不是哪一个部门、哪一个条线的事情，而是全公司各业务部门的事情，只有各部门的互相协作，紧密配合和理解才能取得成功。信息化建设尤其是象ERP这样的管理信息系统的建设，本身就意味着全公司资源（人、财、物）的优化配置以提高管理效率，企业资源计划管理信息系统的优越性也正是实现全公司业务流、资金流和信息流的共享。因此，它涉及公司内部的各项主要业务。

从上海电力实施ERP的实践来看，它从功能上涵盖了固定资产管理（运营管理）、项目管理（含年度计划）、物资管理、客户关系管理、人力资源管理和财务管理多个方面。优化重组涉及的流程大多是跨部门、跨总部和基层单位的，大量的工作都是在与各部门领导和各级单位领导共同讨论的基础上完成的。“可以说没有各部门的理解和配合，没有各级单位的理解和配合，很多优化流程无法达成一致更谈不上实施；没有各部门领导和各单位领导的协助，出谋划策，很多流程和管理规范也会因为缺少可操作性而流产。”

从另一个角度来说，它给上海电力带来了管理文化的冲击。从BPR阶段以咨询顾问主导的跨部门讨论到SAP上线前各业务部门主要负责人成立的跨部门业务小组频繁开展各专题的跨部门讨论，流程的观念已逐步在上海电力各业务部门中建立起来，就业务流程而进行跨部门协商讨论的企业文化正在上海电力形成。

现在看来，业务流程优化重组阶段就开始倡导的以流程驱动运营以代替原来的以功能驱动运营的理念正在公司逐步得以实现。

还有第二步第三步

在上海电力看来，ERP的成功实施只是走出了管理创新的第一步，还有第二步第三步。在走完第一步之后，上海电力也给自己总结了些经验，希望能在这些经验之后，更坚实地走好第二步、第三步……

“第一就是要以流程为主导，并且一定要得到企业高层的支持；第二是整个项目小组要由业务部门牵头；第三个是同步推进项目，即把管理制度的推进（主要是组织机构的调整）配合ERP的实施，同步推进项目；第四是实施时间要尽量短， ERP项目的实施时间不宜太长，我们在一年半的时间内五大模块就全部上线了。”上海电力有关负责人介绍着ERP建设之后的体会和经验。

众所周知，管理水平的提升不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。在满足日常运营的基础上，上海电力将根据企业管理的需要继续实施SAP更高层的应用功能，如数据仓库、数据挖掘和全面预算管理等，帮助公司真正实现全面预算管理和多维的数据分析，对上海电力的战略目标、绩效及时进行跟踪、分析、评估并及时进行管理决策。

尽管依然任重而道远，但是上海电力成为具备一流电网、一流人才、一流效益、一流服务和一流管理的国际先进、国内领先的城市输配电公司的信心和目标不会变。

公 司 简 介

上海市电力公司是从事上海电力输、配、售的特大型企业，统一调度上海电网，参与制定、实施上海电力、电网发展规划和农村电气化等工作，并对全市的安全用电、节约用电进行监督和指导。

上海市电力公司管辖的上海市电网位于长江三角洲的东南前缘，北靠长江，东临东海，与江苏、浙江两省接壤。供电营业区覆盖整个上海市行政区。目前，上海市电力公司直接管辖各类电网企业、发电企业、修造、施工、设计、科研、医院、培训中心等单位19个，共有职工16017余人。

到2004年底，全网发电装机容量为1182.83万千瓦，35-500千伏变电站587座，变电容量6142.17万千伏安，年发电量698.73亿千瓦时，年售电量615.96亿千瓦时。深入开展优质服务活动，全市政风行风测评获得“四连冠”。售电量计划605 亿千瓦时，实际完成615.96 亿千瓦时；购电量计划641亿千瓦时，实际完成658.41 亿千瓦时；用电量完成807.92亿千瓦时，同比增长10.51%；线损率6.45%，与计划持平；利润总额达到4.5亿元，比计划增加0.6亿元；售电收入314.11亿元，同比增长20.1%。

全面落实国家电网公司工作会议精神，紧紧围绕建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代公司战略目标，坚持贯彻“三抓一创”（抓发展、抓管理、抓队伍，创一流）的工作思路，以网为源，以人为本，以效益为中心，全面提升企业综合管理能力，努力建设与上海现代化国际大都市相适应的一流电力企业。