掌控IT投资循环

不幸的是，太多的公司用这样一种方式对待IT投资，即强令CIO们和IT全体人员必须证明每一次的采购都是有道理的。在IT环境中操纵固定资产支出的IT领导者们不断地为每一次支出寻找经济学的理由，而这种行为使他们很少有时间去理解IT策略是怎样和商业策略结合以及如何有效地管理IT组织。

要建立一个标准的IT支出的费用模型，全体领导者需要展望会计规则的未来并把IT费用从商业周期中解脱出来。这使预想的IT费用成为在资产、成本之上的年度费用。甚至在IT费用不能从平衡表（在会计的意义上）中转移出来的情况下，也要从资产费用类账（在商业计划的意义上）中把它们转移出来。

转向年度费用模型

使用年度费用模型，在这个案例中，桌上电脑的数量是10000台，用10000除以桌上型电脑的平均生命周期。根据这些电脑上所显示的工作类型，生命周期通常会是2～3年。这就意味着每年需要更换3000到5000台电脑，则一年的采购成本从2000万美元还原到大约每年670万美元～1000万美元。

另外，IT员工用于桌上型电脑上的额外工作量也以相同的数量缩减，即是原来的1/2或2/3。这就意味着减少加班、减少临时借用外来资源，或者是员工有更多的时间致力于IT的其它重要工作。如下图显示，随着时间的流逝，年度费用模型是如何有效地平衡新技术的支出账目的。

当公司至少在一些IT软硬件的采购上不再采用资金加支出模型后，它才能去除新技术应用的不稳定性，并使一些关键的技术管理措施得以采用。包括建立分类运用和资产管理机制、技术需求预报、员工配备需求增长（或者减少）的业务环境等都促进了分类标准化或整体标准化。

当然，标准化也是相对的。由于技术进步较快，标准化更多地运用于采购过程、当前技术和整体的升级迁移过程。然而，也正是从资金-支出模型中向年度费用模型的转变所提供的必要基础，才获得了标准化所带来的更多控制力和收益。

运用标准化的力量

标准化的好处是显而易见的。当它得以综合运用后可以获得两个结果：在一个给定的期间内降低单位成本以及标准化项目的总体成本（比如PC的损坏/维修）。这就意味着为完成一定量的工作可以支出更少（当公司处于削减成本时期），或者在固定支出时可以完成更多的工作量（当公司处于上升时期）。它还意味着在给定的时间内，削减下来的支出可以起到维持公司和保持公司增长的作用。这种机制及技术的标准化带来的好处包括：

●标准化的机制：当所有人都能遵循同样的机制时，好的结果就发生了。比如，需求增加时，人员可以相互补充；人员就可以在同一部门、跨业务单位或者跨部门流动；员工可以对部门新进的员工进行培训。虽然工作的细节会有所不同，但工作的方法是相同的。

●技术的标准化：如果所有人都使用相同的设备（比如标准化的PC），求助业务、维护维修、软件包括培训就都可以标准化了。同样，这也意味着可以用更少的人力资源来做更多的事。

但是，在一家大型、复杂甚至是全球化的大公司内部要实现标准化，绝不仅限于提供给每一个员工标准化的桌上电脑或便携电脑。全面标准化的IT机构需要统一化技术平台（服务器、存储设备等）、“连接件”（网络和通信基础设施）、增强IT环境的机制、衡量静态或者动态服务水平的标准，IT机构和分布在各部门的组成部分之间的关系。

这种对机制和技术的全面标准化使IT机构获得了灵活性和活力。IT主管们在某些方面完成了公司IT业务的标准化后（典型的如PC、服务器或者应用程序），经常抱怨没有获得他们所期待的协同作用。更常见的是，他们就停留在了这些软硬件上了，而忽视了进行机制、衡量手段以及关系的标准化。

理解“完全标准化”

要使IT环境完全标准化，公司需要理解标准化与下面三个组成之间的关联：技术支持、信息增强与战略实现。

一般地，技术支持这项内容显示了其与技术基础设施项目的共性及与标准化的最小关联。一旦所有的人都同意将技术支持项目标准化，那么就会极大地推动标准化的进程。

关于信息增强，较难实现全面的信息化，尤其是针对某些应用程序。例如，即使可较容易实现标准化的财务和人力资源软件程序，但存在于各个部门中的个别的外勤体系的标准化是很难实现的。尽管信息增强的标准化十分重要，但IT管理者仍必须灵活地把握，保持各个部门及其应用程序的独立性，不能因过分强调标准化而导致组织结构的冲突。

最后，标准化进程中最难实现的是战略实现。由于这项内容的独特性质是无法实现其标准化的。战略实现通常包括新技术内的或最终可以创收的基于商业模型的新技术的高额投资。在许多案例中，标准化的战略实现只有在单独的商业部门中才有，而在公司的其它地方无法得到标准化和被调控。尽管可在一定程度上实现标准化，但其通常在开始时就不很明确，因此往往需要一定时间的发展。

对于一家拥有众多商业部门的公司来说，在IT标准集合的各个点上都可以产生技术支出。关键是要了解技术部所关注的方面和判断标准化是否恰当。另外，公司一定要清楚作为标准化的结果，即产生一定成本。公司往往会将其硬件和软件升级，而标准化的其中一项功效就是消除遗留下来的硬件和软件。结果，掌握过时技术的IT员工可能会得到再次培训或被解除职务（这两个选择都是高成本的）。另外，会以市场价格雇用拥有新技术的新的IT员工。

三步骤实现标准化

一般地，在任一项IT标准集合的内容里，标准化进程都分为三个阶段：基础平台、整合、利用。标准化所带来的后阶段的影响要远远大于最初的影响。标准化进程分为三个部分，每一个部分都会增加标准化的重要性，并随着进第二和第三个阶段，不断地深化。

基础平台技术也就是建立基础设施，在其基础上，公司可以做到经济地运行体系、加工数据、以及保证内部和外部的沟通。基础技术看上去并不是很抢眼，但它是最基本的。当这些技术运用的时候不会过于引起人们的关注，人们会认为它们会一直很好地运作下去的。而一旦它们发生状况，哪怕只是一会儿，后果都是不堪设想的。

当将各个基础部分置入区间内，就会产生经济效应和高效率。当每一部分的措施被有效地结合在一起时，就会产生更多的效益和协力优势。标准化的这个阶段称之为整合。

当把每一个基础部分的各个包含方面和益处集合在一处，就可获得更高的效率和经济效应。例如，仅是PC标准化是不够的。只有把服务标准、基础设施以及PC一起标准化以后才可真正把标准化的威力发挥出来。

在整合阶段完成后，各部分都各得其所，工作良好，高的收益就开始了。这些都发生在利用阶段。比如在公司决定进行一项重要的采购或开始快速的机构扩张的时候，三大技术支撑平台完全整合后，公司可以迅速地为新员工添置新PC、基础设施及服务，也就是可以提供采购或扩张所需的显著、几何级控制和策略技巧性的好处。这从根本上显示了在基础阶段和整合阶段为技术支持所作的投资的收益在这个利用阶段得以最大化。

CEO之可为

IT管理中的一个要素是把那种有上下峰值，中断的投入模式转变到平稳的年度IT支出模式。有许多技巧可以用来使得这种IT支出的曲线变得平滑和规格化。公司需要实施一些措施来使关键的IT支出不受公司业绩的影响。

另外，在公司内实施标准化不是一件小事。如果做得好的话，那将是一个很细致的、费时的工作，对于某些人来说还有些折磨人。但如果公司想使IT支出管理得到根本性的改善，进行这项工作是必须的。CEO进行如下五个步骤来把IT成本从商业过程中分离出来，并在公司内利用标准化。

第一，确信CIO得到来自财务部门的支持，IT采购支出所需要的经济和操作模式是否得以考虑、分析和比较。

第二，使CIO和业务单位负责人理解他们的技术采购决定的影响，不仅是一时的，更要从一段时间内整个IT支出的角度来看。

第三，确信CIO理解标准化的三个阶段：基础、整合和利用及得以最佳实施的方法。

第四，教育业务单位负责人，让他们更好地了解IT标准化对于降低全公司的IT支出所拥有的倍增效应。

第五，给业务单位负责人施加挑战，让他们去找寻他们所用的IT技术可以标准化的方面，并予以奖励。帮助他们理解IT标准化在全公司内对于下游部门可以产生的积极效果。

（摘编自《CIO生存手册》）