全面解析二代知识管理

知识管理在中国大陆的传播和实践已超过十年,有众多的研究机构对知识管理进行了较为深入的研究,也有包括政府、企业、NGO等的机构进行了多样的知识管理实践，并从中积累了较丰富的经验。但整体来看，中国知识管理实施之路走的比较艰难。虽然投入了大量的财力、人力和物力，但效果并不明显。有许多知识管理项目不了了之，野有许多被寄予厚望的知识管理项目无法持续。

缘起：两个故事

记得五六年，在前知识管理中心（Knowledge Management Center）组织的一次培训中。当时参加培训的共16人，其中有9人有博士学位，而且所有的参与者都是大型机构的中层以上管理干部，还包括三位副总裁。但当让参训企业介绍知识管理现状时发现，大家的一致反馈是：知识管理难度太大，难以为继，员工不愿意参与知识管理、保存的知识质量参差不齐、知识管理系统使用不便、用户无法从知识管理上获取价值等等。

当时我们就开始思考：这些企业财力雄厚，他们不惜重金，买了最贵的号称功能最强的知识管理系统，甚至专门请了咨询顾问公司，加之领导十分重视知识管理，可为什么重拳之下，知识管理在这些知识密集的企业却依然无法推下去？

2010年，曾经跟两家国内知名的知识管理软件厂商的老总聊天，其中一位问我：为什么我们的知识管理系统在企业单位用不起来？我们做了那么多客户，真正用起来的就只有客户服务（呼叫中心）、运维的业务，而其他的研发、市场、销售业务却很少能持续使用起来，造成这种状况的原因在哪里？而另一个老总跟我提的问题是“你们怎么理解知识管理”，为什么我们那么“牛”的知识管理系统却没有人用？

以上种种，加上我们在研究和实践中看到的现状：大部分知识管理项目虽然是热热闹闹的起步，但最后都悄无声息：无人关注、无人喝彩甚至无人理睬。
那一定是哪里有问题了？关键是：问题在哪里？

为什么是中国第二代知识管理

随着中国经济增长类型从依赖资源到依赖于效率，随着大部分中国企业的核心员工由体力型到知识型员工的转变，知识管理作为对于知识工作、知识型员工管理的新方式，其价值毋庸置疑。但中国的知识管理一定是建立在中国企业管理的现状基础上的，与西方甚至我国的台湾、香港地区及东南亚等地区的知识管理不同。

在中国大陆，大部分市场化企业的寿命还没有超过三十年，而且我们的企业管理中欠缺了科学管理的基因，许多本应该做的工作（譬如详细的工作分析、岗位分析、流程分析等）却没有做或者做的很不到位。这样依赖，中国的知识管理需要做许多向前兼容的工作，要补许多课。传统的西方的知识管理是建立在这些基础工作已经很完善、完备的基础上的，当我们按照这些方式去推动的时候却发现我们连基础都没有。

另一个变化在于，随着互联网的快速发展，信息和知识产生、评价、传播的方式发生了急剧的变化：信息和知识（一般知识）已经从短缺转变为过剩、信息爆炸和知识更新周期加快。在短缺环境下能够提供某些内容（传统的知识库）即被认为创造价值，而在过剩的条件下，没有经过评估和组织的知识只能增加用户的获取成本。

两种变化造成了中国知识管理与西方知识管理的不同，而且与之前知识管理方式也会不同。在实践中人们也发现，原来的最佳实践（国外的、国内的）拿过来用的时候“不灵”了，知识型员工越来越难以满足、知识管理越来越“难”做。

在中国的知识管理热闹起来后,国外的、境外的知识管理服务商、专家、顾问都来中国淘金。但近十年的实践证明，这些外来的和尚无法念经，最根本的原因在于他们根本不理解中国机构的现状、中国知识型员工的状态、中国组织基础管理的现状，所以其提出的方法和建议虽然看起来很美，但做起来很“受伤“：也许所有的说法都对，都大都不适合中国企业的现状。也有一些企业想了各种噱头“忽悠”客户，但中国知识管理的真正成功却依赖于真正塌下心来研究具体的需求、实践和现状，这才是中国知识管理的正途。
中国第二代知识管理什么样？

我们认为，中国的知识管理实施一定是基于中国各类组织需求基础上的，符合中国企业发展现状的、并能适应变化了的形式（世界是平的、信息爆炸、互联网、社会化等）的知识管理实施方式。

知识管理中心（Knowledge Management Center）认为，中国第二代知识管理需要基于以下几点：

中国企业管理需求：

知识管理实施必须基于中国现阶段的组织管理需求而非基于知识管理本身。当问到企业为什么做知识管理时,通常的回答是“我们老总要做的”！知识管理要满足老总的需求，但更重要的是满足不同层级管理者和知识员工的需求。中国第二代知识管理强调KM要直接解决组织中的具体问题，基于问题出发，分析不同职能的具体工作，比如研发、市场、服务、生产管理中的知识需求进行。而之前的知识管理实施则从知识管理出发，从知识文档的保存、传递出发，管理者和员工感觉不到知识管理的价值。

知识利用而非保存：

保存海量的信息和知识只能给用户造成困扰，提升员工评价信息和知识的成本，降低员工工作的效率。在中国第二代知识管理中强调知识的产出、保存、传递都是基于“用户”的需求，而不是为了保存多少知识文档。更近一步说，知识型员工大部分时间都需要做自己“不熟悉”的工作，而对于自己“不熟悉”的工作，并不可能知道自己的知识需求。所以，知识的利用和展示必须帮助用户解决“不知道自己不知道”的问题，需要通过分析知识型员工、知识工作的使用环境、场景去主动展示知识、

借鉴互联网思想而非拷贝：

作为知识管理实现的重要工具，知识管理系统的价值不用怀疑。但现状是，许多知识管理软件在互联网的挤压、对照下显得“特别难用”。由于知识管理工作并非业务工作本身，当工具不好用的时候用户就会“用鼠标投票“，选择拒绝系统的使用（这也是为什么许多知识管理平台没有人使用的原因），所以知识管理的工具必须借鉴互联网”吸引“用户的思路，用简单的方式解决复杂的问题。但组织的环境与互联网环境差别很大，知识管理工具需要在吸收互联网思想的基础上适应组织内部可控的环境。

结语

总而言之，我们认为中国各类组织的知识化是不可避免的，而知识管理是其提升核心能力和竞争力的必然选择。但在具体的知识管理实施过程中，必须结合中国管理现状，认清变化了的现实，摆脱照搬西方和传统知识管理方式的老路，走出适合中国组织特色的知识管理之路。（本文作者为知名知识管理专家，知识管理中心（Knowledge Management Center）主任。）