中化化肥范贺军：打造随需应变的IT

　　独立的出入口、整洁的地面、明亮的顾客休息区、分级的会员制……看到这些描述你肯定以为是某家大型现代超市，然而这种耳目一新的面貌却是中化化肥控股有限公司（以下简称“中化化肥”）肥美特农资超市的布局。6月18日，在山东平度隆重开业的这家农资超市里，可以看到琳琅满目的农业生产资料，农膜、肥料、农药、种子、农机甚至音像图书一应俱全。这是中化化肥营销模式上的创新，是布局“一站式购齐”的第一步。从工厂直接面向农户的销售方式，压缩了渠道层级，降低了农资产品的成本和价格。业务模式的创新离不开IT系统的支持，中化化肥信息技术部总经理范贺军带领IT部门对企业的信息系统不断优化和扩充，求新求变，增强其灵活性和可扩展性，以适应中化化肥业务的快速发展以及业务模式的不断调整。

　　第一次触电SAP系统

　　可以说，范贺军二十几年的工作经历正好见证了计算机在中国的发展历程，从PC机、局域网络搭建、单机应用到后来大型系统的实施，他都是亲历者。1984年大学毕业后，学电力专业的范贺军被分配到东北的一家发电厂。80年代初，PC机进入中国，工厂也开始搞起小规模的计算机建设。凭借着对计算机的浓厚兴趣，范贺军开始了与IT的“亲密接触”。但是80年代末90年代初，中国IT的整体发展非常缓慢，企业自然也意识不到IT的重要性。1994年，担任科技处处长的范贺军离开IT行业回到科班的电力行业。然而，在离开的三年，计算机发展发生了巨大的变化，操作系统不再是传统的DOS系统，软件开发也不再是逐条语句的堆积，而是完全可视化、面向对象的开发环境。更重要的是，企业意识到单纯依靠自身开发系统效率和效果都比较差，开始倾向于规范化的行业解决方案。1997年，范贺军加盟顶新集团，重新回到IT行业。此时，顶新集团正在进行ERP选型，并最终选择了SAP系统，范贺军从原型设计、系统开发到流程设计等各个环节全面参与到SAP项目的实施中。

　　当时，顶新集团是SAP中国的第一家客户。无论是实施顾问对SAP本身的理解，还是顶新内部对SAP集成的认识都不够深刻，因此顶新集团的第一期SAP实施周期很长，而且这种实施是分模块去做的，范贺军负责其中销售系统的开发。为了实现信息共享，打破信息孤岛，1999年，顶新集团开始做SAP系统的整合，这也是2000年之前第一家做SAP系统整合的企业。

　　2001年，顶新选择沈阳顶益作为第一家模块整合的试点工厂。作为项目经理，范贺军在对工厂调查之后发现，立即着手进行系统的整合实施困难很大，必须首先进行流程的整合。“我们将IT人员和业务人员组织到一起，写采购的流程、销售的流程、见客户主数据的流程。然后IT人员结合SAP系统考虑能否在系统上实现。经过这样反复磨合讨论，最终形成了一套适合SAP系统的业务流程。”范贺军介绍到。这套流程也成为顶新集团的模板，其他分公司可以按照该模板进行实施。范贺军还与同事们一起实施了物料明细账，彻底改变了软件系统成本核算的方式，这也是第一家企业做这样的事情。

　　尽管离开康师傅已经有七年的时间，范贺军对于他非常有感情的康师傅的IT系统依然津津乐道。“康师傅的特色就是将IT系统应用的非常深入细致，公司所有的业务都集中到SAP系统上，将SAP应用到了极致。以销售为例，像促销、返利、客户信用的控制、供应商到货检验、供应商评级等等细节应用都非常到位。以至于，当有新的业务出来时，业务人员会首先想到与IT人员去沟通。”

　　实时监控的分销系统

　　2004年，范贺军来到中化化肥，担任信息技术部总经理。随着国家化肥流通体制的深入改革，中化化肥从一家外贸企业成长为集生产、销售和分销一体化的企业，在全国拥有17家分公司，2000多个网点，网点遍布除西藏之外的农业省份的主要农业县，覆盖全国90%以上的耕地面积。“这些网点都是在短短几年内建立起来的，业务流程怎么贯彻，经营风险怎么控制，资金安全怎么保证，都需要一套系统进行控制。”范贺军在谈到实施分销系统的初衷时说道。

　　2003年，中化化肥开始着手实施覆盖全国全部网点的分销系统，选中了国内一家厂商的分销系统。但是，随着业务的迅速发展，以及业务模式的不断调整，这套老的分销系统渐渐地无法实现对不断调整的业务模式和大范围的业务支持。2009年，范贺军将分销系统换成了国外一家知名厂商的系统，目前，中化化肥17家分公司基本全部实施完毕。“现在我们能够做到无论在全国的哪个地方，只要做了一笔销售或收款，都能够实时地在系统上反映，北京总部和分公司能够实时监控到，为公司的发展发挥了很大作用。”“最终中化化肥将构建一个面向终端市场的集物流、销售、服务三位一体的营销网络体系。”范贺军说道。

　　BI实现新旧系统平滑过渡

　　为了实现新旧两套系统的平滑过渡，并且在过渡的同时不影响对业务的支持，范贺军在实施新分销系统的同时，为中化化肥实施了一套小的BI系统。

　　目前，BI系统已经显现出了非常明显的效果。中化化肥的产品部门是按照产品线进行集中管理的，依靠BI系统，产品部门能够实时监控各个分公司的销售情况，包括销售数量、库存状况以及价格情况等等。根据实时监控到的数据，销售主管可以决策下一步采取什么样的销售策略。以库存为例，可以根据实时到的库存情况，决定是否进行促销，或者改变产品的价格。另外，实时监控到的库存状况也可以避免超期库存，对产品质量的影响，以及增加物流成本等不利因素。

　　此外，中化化肥的BI系统还开发了很多预测功能，以帮助管理层决策。比如，通过观察不同分公司，不同产品一段时间内的价格走势和库存走势，将二者进行比较，能够发现很多销售规律。“通常价格低的时候，销售量反而是最大的。价格高的时候，销售量都比较小，这样公司的利益就没有得到最大化。这种报表的开发为管理层决策提供了很大帮助。”范贺军说道。

　　范贺军认为，BI系统和ERP系统是相辅相成的，BI是完善ERP的过程。“ERP里面的报表都是业务性的，ERP最主要的功能是输入和处理信息，只有在上了BI系统之后，有了输出才能够知道输入的质量、处理的质量，以及信息量是不是足够的。企业如果不上BI的话，ERP系统很难做到完善。BI正好是一个检验的过程，检验系统里的数据资源是不是准确的、完整的。如果信息是不完整、不准确的，那么BI是无法分析出正确结果的。”明年，范贺军会着手BW的实施，将BI统一到集团的统一平台上。

　　OA凸显企业人文关怀

　　范贺军从来到中化化肥的第一天起就一直致力于做一件事情--协同OA办公平台。“按道理说，OA在一般企业里不算大事，为什么我总是强调这个呢？因为中化化肥的销售网点分布的非常广泛、分散，而且很基层，他们的办公条件很简陋。”因此，范贺军一直在思考如何让基层网点的员工认同中化化肥的企业文化，有一种对企业的认同感和归属感。最终，他想到了部署一套OA系统，将北京总部的声音及时传达下去，同时将基层员工的声音传递上来，实现没有障碍的沟通和交流。这套OA系统包括了IP电话、短信服务、邮件系统、移动办公以及即时通讯等。“让基层网点的工作人员感受到是在同一个平台上办公，虽然距离很远，不能整合到实物的平台上，可是我能给他们一个虚拟的平台，利用系统、信息化解决企业的整体办公氛围。”范贺军说道。现在，IT部门在着手视频系统的建设，使大家能够进一步地面对面沟通。

　　中化化肥非常重视规划，每年年底公司都会做未来三年的滚动规划，IT部门完全参与其中。这样IT部门就能够知道未来三年业务的发展方向，从而据此做出IT的整体规划。接下来，范贺军会着手SCM的建设。中化化肥的整个业务链比较复杂，这其中既有自己生产的化肥，又有在国内采购的，还有在国外进口的，源头比较复杂，货物从生产地运到基层网点的供应链条很长。因此，如何管理和规范整个运输过程，降低物流费用，增加物流过程的可视化，是范贺军目前思考的重点。