华康保险代理王攀：IT舞出节奏

　　华康保险代理有限公司像一匹黑马，闯入中国保险专业中介市场。在2010年以前，华康保险代理有限公司获得的（以下简称“华康保险代理”）最好成绩是“代理人渠道寿险新单全国14强”。2010年6月，中国保险监督管理委员会（以下简称“保监会”）发布《2010年一季度保险中介市场报告》，华康保险代理以8243.59万元的业务收入，占据寿险代理市场超过25%的市场份额，坐上了中国保险专业代理市场头把交椅。

　　业绩的飙升，大大激发了华康保险代理公司上下的激情和信心，而对信息技术部总经理王攀而言，却意味着更大压力来袭。

　　时间退回到12个月前，王攀刚刚进入华康保险代理，IT部门还未从其它部门中划分出来。他到任后，华康保险代理公司信息技术部正式成立，IT系统职能从最初的解决公司内部信息交流和初级保险代理业务管理，开始转向支撑业务发展。

　　分支机构地位升级给IT增压

　　在中国保险中介机构发展的第十个年头，2010年1月12日，保监会将历史上第一张全国性保险代理牌照交到华康保险代理CEO汪振武的手中，这意味着华康保险代理成为国内首家以“保险代理公司”命名的全国性保险专业代理机构。

　　而同时，其旗下16家保险代理控股公司也统一纳入“华康保险代理”，成为华康保险代理在全国的分公司。华康保险代理子公司一次性实现“子转分”，打响了新《保险法》实施后，中国保险中介市场并购重组响亮的第一枪。

　　“现在我们有了16家子公司，业务在全国铺开，这要求IT系统在支持支撑公司业务管理半径和管理深度方面要发挥更大作用。”王攀说，华康保险代理业务发展越迅速，对IT的需求就变得越迫切。随着业务量的迅速增长，华康保险代理原有的IT系统瓶颈逐步显现，业务需要有更加灵活和更强扩展性的IT系统来支撑，业务的复杂度也随着公司规模的扩大、业务流程优化、品质提升要求而变得更复杂。

　　事实上，保险中介代理公司与专业的保险公司在IT系统上差别较大，专业保险公司的IT系统主要支撑契约、精算、理赔等内部复杂业务，而保险中介代理公司的IT复杂度不仅要适应内部复杂业务，还要应对外部的复杂情况。专业保险公司是保险中介机构的供应商，一家保险代理公司要面对多家专业保险公司，每家保险公司的保单数据并不相同，合约地签署、代理费细则等部分都有差异。

　　而从保险业务首期和续期两方面来看，在首期层面，保险代理公司与保险公司要进行实物单证交换，包括保单、回执单等，这要求IT系统有效管理起单证交换时效；与此同时，对于投保人信息、保费信息等，保险代理公司和保险公司之间要形成系统对接。在首期承保审核完之后，保险代理机构要对代理费收入迅速对账结算，紧接着完成营销人员佣金、手续费计算发放。而在续期方面，投保人信息变更、保全、理赔、续期应收等等都是IT系统需要考虑的内容，复杂程度更甚。

　　在这样的情况下，保险代理机构的IT系统如何应对复杂的IT需求、在同一个系统平台上完成所有业务的操作？

　　早在2007年4月，保监会也发布《关于加强保险中介机构信息化建设的通知》，要求保险中介机构应以业务和财务管理软件的建设为契机，优化业务流程和管理流程，充分发挥信息化建设的综合效能，加强内控建设，提高经营管理水平和客户服务水平，促进中介业务健康发展。

　　成立于2006年7月的华康保险代理，拥有内勤人员近600人，IT人员只有11人，而按照专业的保险公司5%?8%的人力配比和资源投入，华康保险代理的IT资源显得很单薄。身为信息技术总经理，王攀压力颇大。

　　构建综合金融业务平台

　　2009年6月，中国第十一届风险投资论坛上，华康保险代理CEO汪振武提出，未来华康保险代理将成为中国金融零售产品的沃尔玛，为金融机构提供庞大的销售网络，打造成为一站式保险金融理财服务平台。

　　随着华康保险代理业务规模的变化，公司业务的组织架构也在发生变化。2008年上线的核心业务系统已经不能支撑业务迅速发展而产生的需求。2009年3月，华康保险代理正式启动新的华康综合金融业务平台。

　　作为华康系统中最基础、最核心的平台，华康综合金融业务平台纵向上，联通华康综合销售支持平台暨网上超市、综合数据交换平台而形成业务前线支持、业务中台管理、业务后援支撑的一体化系统平台。横向上将整合财务系统、人力资源管理系统，全方位服务、指导、分析、管理公司业务发展。

　　系统上线后，从前、中、后台三个维度，支撑公司全面发展。在前台层面，销售支持系统和网上超市将支撑代理人渠道、银保渠道等四大渠道的业务应用，对代理人展业进行支撑，保障前线业务的快速扩张。

　　在中台，将支撑全公司的运营拓展，对业务数据、业务规则、业务流程进行管理和优化，提升人力资源管理和公司财务管理。而在后台，华康正在打造一个综合数据交换平台，和各个专业保险公司进行系统对接，设立信息及时发布机制，支持集中管理和决策。

　　“统一的业务系统平台会支撑我们华康16家分公司‘总—分管理模式’，按照总公司、分公司、市公司、营业部四级架构进行管理。”王攀介绍说，除此之外，通过IT系统还能够有效管理供应商和供应商合约。

　　此前，华康保险代理和保险供应商之间采购商品，通常是与保险公司的分公司签订合约，各分公司之间合约形式相异，导致华康保险代理对商品采购很难统一管理。而借助IT系统平台，目前华康保险代理已经实现了对保险供应商和供应商的合约信息进行统一管理，进而对不同渠道销售的保险产品进行统一管理。

　　同时，华康保险代理的管理层借助系统平台，可以更加及时、方便地看到整个公司的业务进展、资源消耗等情况，有力支撑管理层进行战略决策。“现在华康对每一个客户都是统一管理，不管是哪个渠道进来，都会有一个客户统一标识，统一管理。”王攀兴奋地说，“未来我想做的是，一个客户在不同的保险公司购买了不同的产品，我们也能提供统一服务。比如客户变更了个人联系信息后，有了我们的统一平台，客户就不用去各个不同的公司进行资料变更，我们的系统就会为各个公司进行自动数据对接、更改。”

　　突破困境

　　2001年底，保监会批准成立的保险代理机构有121家，而截至2010年一季度，全国保险专业代理机构增长至1887家。相比在欧美保险业发达国家，保险专业中介早已成为保险营销的主渠道，实现的保费收入占总保费的60%以上，而在我国目前这一比例尚不足5%。这对于快速成长中的华康保险代理来说无疑是利好消息。

　　然而，不可忽视的是，针对中国保险中介机构的IT系统还处在发展阶段，在短时间内，业务发展如此迅速的保险代理机构屈指可数，华康保险代理的IT系统建设，几乎毫无成熟经验可借鉴。

　　“我们只能参考一些行业内的经验，一些IT规范管理标准，再结合自身的情况，逐步搭建。”在王攀看来，保险代理公司中IT的角色甚至比保险公司还重要，IT建设困难重重，更要想尽各种办法，实现目标。

　　作为信息技术主管，王攀认为，要想实现IT价值，必须做好规划，同时兼顾长、短期目标。而IT人员应该对公司的业务非常了解，跟业务部门的深入沟通是十分重要的环节，要参与到业务发展的讨论中，掌握行业发展的趋势和信息，更要对未来IT发展的趋势和IT新技术保持敏感。

　　“未来我们还会根据公司战略发展的需要建立互联网门户，配合网络营销，借助IT，形成网上网下业务的良好互动、互补，形成业务和IT良性循环。”王攀说。