英国石油CIO：悲剧本不应该发生

　　10月，英国石油公司（下称“BP”）前CEO托尼海沃德（TonyHayward）在一片谴责声中卸任。BP换帅，更深的意义便是对前任管理者策略的质疑。作为老掌柜的心腹，公司CIODeasy现在不仅要担心自己的金饭碗，恐怕更要反思一下过去一段时间，他所奉行的IT治理策略是否正确。这对上任仅三年的Deasy而言，无论如何不算是一件好事。虽然他对墨西哥湾漏油事件鲜有正面回应，但我们不难从以往的国际报道中看出，这位CIO的IT治理思路处处体现了前任CEO的影子。

　　3月，全球的信息化工作者还将BPCIO的IT改革五步曲奉为经典教材；4月，BP悲剧便已发生。

　　BP危机前传

　　时间追溯到2008年，在一次摩根斯坦利分析师参与的BP高管会议上，托尼海沃德曾给他的500名高管下过一个“爱之深、责之切”的断言：“尽管有着3000亿美元的年收入，但BP已成了一个愿景伟大、执行力欠佳的公司。”

　　此言非虚，过去十年，虽然BP仍称得上“世界石油巨头”，但其落后的管理方法、平淡的业绩，包括时而出现的安全生产事件已使它颓势初显。

　　摩根斯坦利的分析师对BP前景也十分担忧，他表示：“BP会在四五年后从人们视线中消失，除非BP像其他能源企业一样尽快转型，而不是总停留在总结公司开发、精炼、销售油品方面连续失败的教训。”

　　看来托尼海沃德团队早已经认识到了BP的危机，也迫切地想扭转这一情况。但是此后的两年时间内，他们找错了改革方法。

　　CIO的思考

　　Deasy也是2008年那场著名会议参与者之一。DanaDeasy，2007年5月加入BP，成为托尼海沃德的管理团队中一个关键人物；当年10月，升任公司副总裁兼CIO。此前，他曾在多个世界500强公司中任CIO职位，比如美国通用汽车、西门子公司等。

　　作为一名具有25年IT治理经验的CIO，他最重要的职责是监督管理BP价值30亿美元的IT组织和IT资产，并据此为公司带来更大的竞争优势。其他工作包括负责为BP制定、改善全球的IT策略，以保证公司产品研发、商业运转一切正常。

　　当Deasy听到会议上老板与分析师对BP严厉的批评时，他思考着公司的转型策略，以及自己的IT治理策略。

　　“当时，我们的经营额落后于同业竞争者几十亿美元，管理层的绝大部分压力来自于如何提升经营效益。”Deasy对外表示，“CEO认定的策略是精简公司周边组织机构，减少内部管理层级和裁员。”

　　在随后两年的IT治理方式上，Deasy显然支持并执行了这一策略。尽管当时他手下有着不少IT治理方面的精英人才，也准备建设一些辅助领导层决策的信息化系统，但为了维护大的改革方针，他选择了裁员、精简IT建设目标。

　　IT减员新政

　　随后的时间里，Deasy做了一系列“著名的”削减IT成本的动作：中断和一半（1000家）现有IT供应商的合作；精简IT员工编制（最初BP拥有4200名IT员工，其中包括1900名外包人员，到2010年3月BP已经裁减了大约1000名外包人员，将对外包的依赖度从45%降低到了27%）；减少8500多个网络应用设施；把IT治理从服务导向转为商业导向。

　　此举短暂地为BP节省了8亿美元，接近原来IT年开支的1/4。

　　显然，这些举措完全符合老板托尼海沃德的“效益最大化”转型战略。一个企业如果不能通过销售业绩的增长来实现效益增长，那么它只能用降低成本这种方式来提高相对利润了。

　　的确，后者难度小得多。

　　但是当时Deasy可能没有意识到，简化后的IT团队能否很好地服务于BP。上升到公司治理的高度来说，BP是否能适应大幅裁员、精简机构这些“大手术”。这些疑问也许正为之后的墨西哥湾石油泄漏事件埋下了伏笔。

　　终究没能逃过

　　BP一直以来存在的隐忧最终没有逃过时间的检验。4月20日，BP坐落于美国墨西哥湾的石油钻井平台“深水地平线”爆炸起火，酿成了11人死亡，受损油井泄露20600万加仑石油的惨剧。更不用提及这一事件对自然环境、对英美两国关系造成的破坏了。

　　BP也因此付出了惨痛代价，甚至濒临破产。然而事件的发生并非偶然，上文提到的BP曾掀起的成本削减、组织合并、层级简化和IT减负等风潮，的确影响了BP生产的安全性。

　　一味地降低成本，简化层级，对一个全球性的石油巨头而言，是充满挑战性的。悲剧的结局，更让人们怀疑BP近3年来发展战略的合理性。

　　灾难引起反思

　　美国能源与商务委员会主席亨利维克斯曼（HenryWaxman）曾发布对BP调查取得的内部文件，并表示是因为偷工减料导致了BP常出现的安全问题。“一次又一次的，BP为了节省公司的时间或费用而导致了发生爆炸的风险增加。”维克斯曼说道。

　　该调查文件显示：“在钻井设计过程中，BP在两种方案中选择了低成本、高风险的一方，只因这个决策为BP节省了约700万1000万美元的开支。”

　　据美国一电视节目报道，BP曾拒绝了一个时长912个小时的测试程序。一支从法国Schlumberger公司赶来的石油服务队，已经踏上了钻井平台，却在4月20日被BP赶回了家。然而就在这件事过去不过数十小时的时间内，钻井平台就发生爆炸。

　　这些证据无不指向了BP公司治理的失误，成本削减策略影响了公司的决策者，甚至影响了每一个公司员工。他们忽视了对于为一个石油公司来说，除了经济效益之外，安全生产更为重要。

　　前任CEO在10月份黯然下马，Deasy在职业生涯中将走向何方，还需要时间来证明。但是可以肯定的是，这一事件必然会影响他的IT治理策略，甚至整个职业生涯。

　　IT治理何谓成功

　　BP治理策略的失败，引起业内开始思考石油公司应该有怎样的IT治理，在成本降低和公司正常运转两个需求同样重要的前提下，该怎么样实施IT治理策略。

　　意大利石油集团埃尼公司的IT治理策略与BP颇为相似：缩减成本，但埃尼公司不但没有降低企业管理质量，反而赢得了降低成本与提高质量双赢的局面。这与该公司CIO简卢奇的有效IT治理有着密切联系（详见《中国经济和信息化》2010年7月10日，总第9期《世界500强企业CIO系列专访之埃尼集团——危机斗士简卢奇》一文）。

　　简卢奇2006年上任，旋即制订了雄心勃勃的IT转型计划。但2008年，国际金融危机的突然造访使他不得不转变IT策略，开始节约成本。但他采用的方法与BP不同：

　　简卢奇引入了虚拟化技术等IT整合策略，以降低整体IT成本。比如，仅靠一举将各子公司所采用的19个不同的采购管理软件统一为一个版本，就使其运营成本从原来的1700万元减少到500万元，同时还提高了采购管理的效率。这与BP公司简单化的精简策略相比，恐怕更显智慧。

　　较为特别的一点是，简卢奇深知IT策略的改变需要获得每位员工的支持。“要想改变人们的工作习惯，沟通就显得非常重要，必须要让他们知道为什么要改变。”简卢奇表示。

　　他持续不断地召集员工开会、利用电子邮件与员工进行沟通；2009年，他甚至申请了比往年更多的培训预算对员工进行培训。员工是企业的血液，没有员工的理解和支持，任何策略都难以良好地执行。

　　经过3年的努力，简卢奇不仅带领IT团队实现了既定的IT转型目标，从而支持埃尼集团渡过了金融危机，并让领导层更加感受到了IT的商业价值。

　　相较于BP的成本削减策略，埃尼公司使用了同样的策略、不同的方法，却取得了全然相反的结果，这也许能给石油企业乃至所有大型企业的IT治理者带来警示。