从文化到沟通 IT经理升迁直面多重考验

　　本人和身边很多业内的朋友在跨国公司工作多年，有以下几点小建议供参考：

　　1. 通过一个高效的在线Help Desk记录和分派系统平台，从逻辑上形成整体团队协调工作的环境。根据各国时差的差异，通过系统合理自动安排各国值班人员(注意安排加班薪酬，国外对临时加班和额外值班时间获得加班薪酬觉得很理所当然，但在国内很多公司对这点态度各有不同)。通过Help Desk的记录产生每月的统计报告，在例会上适当表扬。每年的工作量统计报告用于员工绩效考核，并和HR的年度奖金挂钩，通过统计数据做到用数据说话，合理公平。

　　2. 建立内部技术人员的技术资料库，让成员定期总结和积累各问题的解决办法，各国成员在通过该资料库提高解决问题的效率和不断提升自己，会感觉自己背后有一个强大的跨国技术团队在支持，而不是本国人员孤军奋战。

　　3. 在预算和费用允许下，尽量提供各国成员的互访工作学习机会，每年一到两次，一次一到两个星期的工作互访。加强彼此间的直观熟悉程度，良好的同事关系在今后国际间协调工作时会表现很好的优化作用。(如果多年彼此只是通过电邮，电话来沟通，在国际协同工作时候的确很难表现出很热情.。。)

　　4. 根据各国的风俗习惯，在重要的节日赠送些小礼品，会让各国员工感觉到自己被尊重和领导比较贴心。(如春节时，给香港的团队同事在工作第一天寄一个“利是”，他们会觉得老板还是蛮不错的.。。)

　　——黎伟东 韦莱保险经纪有限公司 副董事

　　伟东说的第3、4两点颇有同感，在跨国的项目合作中，光靠电邮和Conf Call 是不够的。面对面地交流在项目进程中和后期支持中，会体现出不一样的效果。这也是为什么CXO经常成为空中飞人的原因之一。

　　另外一点，个人觉得自身的能力和素质也是“服众”重要前提之一，如果你本身不出色，又如何能够领导跨国团队。

　　最后一点，要充分建立和亚太区Business Leader的Alignment, 这是成功的最最之基础。所有IT项目的优先级和资源的充分调度都是由Nusiness的利益决定的。

　　——林刚 英格索兰(中国)投资有限公司 Core system manager, AP

　　我现在就在管理着整个亚太的团队，个人觉得除了应用一般的管理知识如建立远景，激励团队等等，最困难的几点都是和人有关的。

　　1. 如何去和全球CIO保持一致，并且能够取得足够的信任;

　　2. 尽量避免在管理中偏向中国团队，比如说有任务时第一想到的就是用中国人;

　　3. 我办公室里有好几个国家的人，如何在中国的大环境中促进大家交流？我们曾经开展过英语日，问题是中国员工总会觉得在中国还用英语讨论问题很变扭。结果活动只好不了了之了;

　　4. 亚洲的文化比较复杂，日本、韩国、中国和印度，这四个国家都有自己很强的特点，管理中得分别对待。

　　——高峻 德国舍弗勒投资(中国)有限公司 首席信息和流程执行官(亚太)