中石化吴正宏：IT建设精髓在于融合

　　他，主持完成了“中国石化金桥工程总体方案”和“中国石化金卡工程总体方案”，完成中国石化总公司多项计算机应用系统;中国计算机应用与工程学会IC卡应用专业委员会副主任，曾任国务院电子振兴领导小组办公室全国工控计算机型优选专家组成员;历年主持开发的计算机应用系统都采取了当时较先进的技术和理论，产生了良好的社会和经济效益，并受到业内专家和国内外同行的高度评价……他就是中国石化集团公司信息中心副总工程师、教授级高级工程师吴正宏。

　　吴正宏毕业于清华大学，在中石化信息系统工作30余年，参与并见证了中石化信息化从无到有，从弱到强的全过程，对计算机行业和石化行业有广泛的了解，对与计算机应用有关的前沿知识有深入的认知。在一个阳光明媚的上午，记者有幸采访了吴正宏，分享他多年来IT建设的切身感悟。

　　ERP讲究虚实结合

　　中石化信息化建设水平高低如何?看了下面的内容我们就会心中有数：去年国资委发起的央企信息化排名中，中石化荣获A类第一;国资委30项央企信息化示范工程中，中石化三项入围，分别是ERP、生产营运调度指挥系统、电子商务。

　　其中，对于ERP的建设，吴老有自己独到的见解：“对于企业，不做ERP是不行的，想做但是没有积累也是非常困难的。”做好ERP讲究一实一虚，所谓“实”，即相关的软硬件配套建设，“虚”则指的是企业文化、IT管理理念。对于中石化这种大型国有企业来说，不仅承担着经济责任，还负有举足轻重的社会责任，尤其需要注意文化理念的建设。而企业文化的深入人心又是一个漫长的积累过程，往往需要几代人的努力。中石化上世纪七十年代IT建设起步，从建立财务系统、物资管理系统、销售系统到后来被ERP取而代之，这么多年来，一直重视IT和业务部门的融合。无论是技术培训、技术交流，还是方案设计……中石化都组织IT部门和业务部门的人员一起出席、一起研究并参与，一方面让业务人员深刻了解了IT能为他们做什么，一方面也让IT人员对业务非常熟悉，工作起来有的放矢，久而久之，逐步形成了一套大家都认可的协同作战、相互信任的企业文化，并且随着时间的推移历久弥新。

　　IT建设的三个境界

　　美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型，吴老引用诺兰模型，为我们讲述了中石化信息化的历史进程：

　　2000年前是中石化IT建设的初始阶段，由于技术手段和业务需求少，工作人员对IT的重要性也没有形成认知，进度很慢，也很艰苦。记得九十年代曾有几家外国公司来中国推广数据库概念及应用，但是当时中国的很多企业都没有那样的业务需求，推广半天，不了了之;2000年以后进入了扩充阶段，中石化逐步形成了几千人的IT队伍、几万人的应用队伍，也加大了IT投资;2007年到现在是控制阶段，IT投资开始变平稳，就像人吃饭一样，放到嘴里一大堆东西之后要慢慢消化，消化不了还不如不吃，中石化的口号是“深化应用”，这一阶段恐怕要延续几年的时间。

　　吴老认为诺兰模型的各阶段是不可跨越的，但是根据自己的实际情况，每个企业各阶段的长短可能会有所不同。对于企业来说，实现信息化合理推进的前提是清楚认知IT建设的三个境界，并努力朝着最高境界前进：一是着眼现实，在现有业务需求的基础上进行调查研究和部门之间的沟通，寻找有效的IT系统支撑;二是着眼未来，IT人员对信息化的走向具有一定的前瞻性判断，因为企业的业务活动在变，生存环境在变，管理环境在变，适时看的超前一点可以避免走弯路;三是引导业务走向，要做到这一点，需要IT部门的人把国外信息化建设的经验和自身实际情况相结合，和企业的其他部门进行多维度多层次的沟通。

　　对新技术，不着急但很关注

　　在谈到如何看待不断涌现出的IT领域的新名词、新技术时，吴老这样简单的概括：“不着急应用，但非常关注”。

　　他认为，中国和外国的信息化水平上的差距是有目共睹的，而且相当程度上是历史原因造成的，比如我们搞ERP是在2000年以后，而国外在上世纪80年代就开始了，差了将近20年的时间。我们搞IT如果不因地制宜而是盲目求新，结果会适得其反。目前出现的云计算、物联网等新概念都是发达国家率先提出来的，现在新技术在他们那里应用的很好，在我们这里就未必，因为新技术的应用是有条件的，社会环境、信息环境、群众接受水平等因素都会对新技术的应用产生影响。所以，对于新技术、新概念大可不必急于求成，而要持续关注、了解，在条件具备的情况下我们可以进行小范围实验和研究。

　　吴老的管理心经

　　作为IT领域的资深人士，吴老对IT队伍的管理有什么独到见解呢?吴老说他很欣赏柳传志的创业之道：“建班子、定战略、带队伍。这三要素是最朴实的管理之道，做企业的时候，要渐渐形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功创业。”

　　企业尤其是大型企业搞IT建设时要特别注意组建优秀的团队、形成良好的合作氛围，然后目标一致地一起努力。大型企业中，IT规划的沟通不是简单一两个人的沟通，而是从部门领导到全体员工每个人都必须参与进来的，和企业其他部门之间领导、员工进行的多角度多层次的沟通，而且要把这种沟通形成习惯才能有效推进日常工作。在沟通过程中，遇到不同意见并不可怕，可怕的是出现不同的利益冲突，因此在团队管理中，要首先把业务诉求和个人待遇结合起来，才能避免出现问题大家互相推诿，才能让大家心往一处靠，劲儿往一处使。

　　不只做圈子里的IT人

　　采访中我问道：“您的头衔很多，除了中石化的工作，还曾担任中国软件行业协会理事、IBM用户协会理事、中国计算机应用与工程学会IC卡应用专业委员会副主任、清华大学和首都经贸大学校外硕士研究生导师……您哪来这么多精力呢?”

　　吴老听罢爽朗一笑，半开玩笑地说，“我做这么多社会兼职绝对不是闲的，而是工作上的需要，多数都是单位派给的任务。不过做了这么多年兼职，我也从中受益匪浅。”按吴老的理解，IT圈子可以有两种涵义：一种是狭义上的IT人，即信息化专业人士，一种是社会上的IT人，即社会上所有对IT感兴趣并有一定了解的从业人士、专家、学者。吴老说，做兼职的最大好处就是让他最大限度地调动社会资源，扩展视野;另外，做兼职也是一个共赢的过程，比如研究生毕业前是要发表论文、参与项目的，上世纪90年代吴老带的清华大学的一位研究生选择了当时比较超前的数据库项目作为研究对象，并取得了不错的成绩。这样做的好处是，一方面学生可以深入企业增长实战经验，参与项目、顺利毕业，另一方面，企业把具有前瞻性的一些项目让学生来研究分析，既规避了风险，又增强了对项目的理解和把控。

　　吴老对信息化从业者的职业定位可以概括为“不仅做圈子里的IT人，更要做社会上的IT人”，并且多年来一直身体力行。

　　整个采访中吴老留给我这样的印象：思维敏捷，风趣儒雅，低调做人，谨慎做事，或许我们从老一代IT人身上获取的不仅是知识和经验，更是一种工作态度和理念，这种理念一代代传承，中国的信息化步伐才会愈发坚定。