新任CIO如何克服困境？新官三把火不可少

　　三月的天，说变就变，张力站在窗边看着刚刚还放晴，而现在转眼间就下起大雨的天空。今天是他加盟到公司作为新任CIO的第一天，公司的前任CIO由于经济危机来袭时未能及时响应并带领公司走出危机而离职。张力看着窗外变幻无常的天气，心里在自问：“第一天坐进这间办公室，我该如何克服人生地不熟悉的困境？”。

　　随着经济复苏的来临，公司正面临着市场环境急剧转变之中，张力的公司正急切需要更高效的IT信息化管理工具来满足和保证急剧转变之中的业务需要。公司在前任CIO主持下初步建立了业务规划模型和上马了一套信息化系统，但效果强差人意，这也是前任CIO离任的主要原因。这时，对于新任CIO来说，重新激发大家对信息化的热情，处理好前一次信息化项目的阻力。同时弥补前次IT规划失误，通过再上新的信息化项目进一步把公司业务改造与整合，使IT管理系统顺利上线是新任CIO的主要工作。

　　新官上任的“三把火”应该如何烧？作为公司IT目标和IT战略的制定者，是把新上任的三把火轰轰烈烈烧起来，还是被三盆冷水淋到全身湿透？这个困扰让张力思绪万千，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。因此，作为新任CIO上任伊始，张力需要拿出一套自己的新管理方式和解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。因为不管是老板还是员工，大家都在密切的关注张力的“三把火”的力度和强度。

　　困境一：讲原则还是讲人情？

　　当问到他的“第一把火”是如何烧的？张力感到有一种劫后余生的感觉，他总结说就是要先取得核心领导层信任的“尚方宝剑”。“与老板合作其实是一种缘分，你不能期望去转变老板的想法，只能以情商和智商去影响他，让他认同你的理念，不然就会众叛亲离，两头受气。”

　　作为一个新任CIO，信息化建设要想有效果就必须要调整或重组某些业务流程，就必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，同时也会加大某些基层人员的工作量。在此过程中，张力作为新任CIO的第一把火烧出来的血与泪的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。

　　对于新任CIO来说，第一把火就是生存的根本，张力认为无论如何都不能砸了自己的招牌。因此他上任的第一天就表明了他做事的态度，就是坚持独立自主，一事同人，不讲情面，处事公正的“四项基本原则”。正如所有的政策和改革一样，都要面临一个人情关。但在张力的第一把“坚持四项基本原则”之火点燃后，他发觉不单火没有越烧越旺，反而差点被淋熄。问题是出在处理与一些创业元老的关系上，是否讲人情是一个能直接影响新任CIO能否长期生存的关键问题。

　　在处处碰壁的困难时候，张力多年的CIO经验使他快速的反应过来，立即制定出一个切实可行的办法，那就是在董事会或创业元老中寻求一位或几位实力人物作为自己的事业伙伴。事业伙伴的影响力来源于权力，最好是董事会或创业元老中的实权人物，或者是帮助老总打江山的得力干将，用“人情”来安抚和攻克之。由于他们对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往的技巧。最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。有些人把此看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。对此的正确态度是通过寻求上层的“交心人情”支持，巩固自己的管理平台，进而为工作排除干扰，为实现工作的目标服务。

　　其次，在部门经理层次上则是人情和原则各占一半，而到了基层员工，就需要以坚持执行原则来固化流程和管理机制，很多情况下都不能留情面，需要公事公办。张力谈到这一点也深以为然。作为新上任CIO来说，在员工层面坚持“四项基本原则”，让他赢得了赞同和尊敬。因此，在新任CIO第一把火的经历中，为了游刃有余周旋于企业高层和基层的复杂关系中，张力总结出了一套心得: 越到高层越要讲人情，越到低层越要讲原则。