英国石油公司CIO：五步改变IT部门

　　导读：英国石油公司的IT部门为何要变革，Dana Deasy和IT团队是如何实现这一变革的呢？作为英国石油公司集团副总裁兼CIO， Dana Deasy一上任就面临巨大的挑战。作为CEO Tony Hayward在2007年5月就任后所制定的新.....

　　30亿美元的IT预算少用了8亿美元，IT服务商数量减少了一半，精简机构，不断减少应用程序……英国石油公司集团副总裁兼CIO Dana Deasy就任仅仅两年时间，IT部门的变革就卓有成效。那么，英国石油公司的IT部门为何要变革，Dana Deasy和IT团队是如何实现这一变革的呢？作为英国石油公司集团副总裁兼CIO， Dana Deasy一上任就面临巨大的挑战。作为CEO Tony Hayward在2007年5月就任后所制定的新战略中的关键人物，他需要对IT部门进行彻底的变革。

　　随公司变革而变

　　两年前，尽管公司全年收入已经达到3000亿美元，Tony Hayward仍旧认为，公司处于一种效率低下的状态。他说，他经常看到管理者承诺很多，但兑现的却很少。在2008年3月举行的一个会议中，英国石油公司500名公司高管听了摩根斯坦利一位负责石油和天然气行业研究的分析师的讲座。分析师指出，能源行业正处在急剧变化中，英国石油公司却在延续其探索和开采新能源、提炼和出售最终产品等那些过去他们并不成功的做法。这位分析师预测，英国石油公司如果不对其所有全球性业务快速进行显着的变革，而是按照现有的模式发展，再过四五年它可能将从这个世界上消失。

　　参与此次会议的人，包括 Dana Deasy。他是在4个月之前作为英国石油公司的首位全球CIO加入公司的。值得一提的是，他是Hayward任CEO后所做的新战略中的关键人物。新战略的目标是要恢复英国石油公司这个庞大公司的收入增长率、提高公司上下的效率和责任感，以及减少公司在管理运营中那种令人窒息的复杂性。那时，新战略已经让英国石油公司至少削减了4个层级的管理。

　　听完公司CEO和摩根斯坦利的分析师所做出的评价后，Deasy想到了IT部门的变革。因为他已经注意到，正如CEO所说的那样，IT部门管理结构臃肿，员工态度消极，注意力不集中，不关注工作效率高低，而且毫无责任感。

　　Deasy希望总额为30亿美元的IT预算少用8亿美元，将公司超过2000家的IT服务商减少一半，彻底厘清公司4200名IT员工的职责，削减并调优公司在全世界范围内正在应用的8500个应用程序，并将IT部门从一个服务部门转变为一个能够推动业务发展的部门，使IT成为嵌入公司战略的强力武器。

　　找出关键问题

　　作为公司的CIO，Deasy做出这样的变革将面临巨大的挑战。

　　尽管在英国石油公司的IT部门，有些员工的表现非常出色，公司在勘探领域也应用了一些特别先进的系统，但是Deasy意识到他必须在人力资源、业务流程和部门目标上做出巨大的变革，以支持和加强英国石油公司在全集团范围内实行的变革。

　　Deasy首先看到的是英国石油公司拥有4200名IT员工这个现实。“在这些IT工作人员中，只有55%才是在英国石油公司编制内的，其余的来自供应商。”他分析说，“英国石油公司对外包供应商的依赖太严重了。这种情况必须得到改变。”

　　然后，Deasy发现了30亿美元IT预算背后的复杂性。这30亿美元IT预算涉及从后台办公室，到第一线的勘探挖掘面与IT相关的所有东西，从PC、网络，到支持炼油厂的IT系统，无所不包。

　　为了解决人员、预算、项目优先级、需求、业务目标和供应商一片混乱的状态，以及响应Hayward的新战略，Deasy在2007年底提交了一份为期3年的全面整顿IT运营的计划。最终，他和他的团队在两年时间内就完成了预期的目标——将IT开支缩减8亿美元，IT服务厂商减少50%，不断减少应用程序，精简管理结构。

　　五步实现变革

　　英国石油公司的IT部门变革在两年多的时间所取得的显着成效，Deasy是通过五个步骤来实现的。

　　第一步：进行人才评估

　　尽管Deasy有无数重要的问题需要处理，但是他依然把人才评估作为工作的首要任务。最初，英国石油公司拥有4200名IT员工，其中包括1900名外包人员。现在他们已经裁减了大约1000名外包人员，将对外包的依赖度从45%降低到了27%。值得注意的是，裁减职位并没有引起混乱，很多职位发生了巨大的变化。Deasy认为，整个IT部门最显着的变化是新的IT团队的能力很大程度上得到了加强。

　　在第一阶段，也就是在出任英国石油公司CIO前11个月时间内，Deasy就更换了IT高级领导层中的80%。这些人全都直接向Deasy汇报工作。在第二个阶段，Deasy更换了全球管理层中的25%，其中不乏新进入英国石油公司的员工。

　　当Deasy被告知他可以大胆从外部引进最好的人才来帮助他实现公司变革时，非常兴奋。于是Deasy与IBM合作，让IBM帮助他们对前1000名IT员工进行人力评测。通过这次评测，英国石油公司形成了一个人力资源图。Deasy可以通过这个图清楚地看到他们在人力资源上的优势和劣势。他们很快发现，他们迫切需要项目管理、供应商管理和体系架构方面的人才。因此，这三项技能的培养在英国石油公司于2009年投入的教育计划中位列前三，超过400名IT员工完成了相关的培训认证。

　　英国石油公司正在推行工作许可策略，也就是说，要求IT员工必须达到某种要求，经过某些认证，才能负责一些主要项目，或者参与体系架构设计。

　　第二步：管理高度集中化

　　在Deasy就任的第一年，英国石油公司的IT部门管理非常分散，以至于公司不清楚其IT支出达到了30亿美元，拥有4200名员工。因此，Deasy决定实行高度的集中化管理，可以非常清楚地了解到IT部门的人员和支出状况。尽管Deasy认为从长期来看，高度集中化管理并不是最佳选择，但他希望在短期内获得完全的控制权，从而形成嵌入式IT模式。他所指的嵌入式IT，就是目前英国石油公司的IT应用状态。

　　每个业务部门的CIO在向其部门负责人报告工作的同时，也要向Deasy报告。“这些CIO的第一要职是通过IT来帮助业务部门实现业绩增长。与此同时，他们要采用标准化的共享服务，从而使成本保持在较低水平。”Deasy说。

　　第三步：缩减服务商

　　“过去我们的系统非常分散，这些系统分别依赖于不同的服务商。当我们意识到应该控制供应商规模时，其数量已达到2200个了。”Deasy回忆说。其中，20大服务商只占用英国石油公司30%的IT支出。

　　2009年，英国石油公司将其年度IT支出的65%，也就是约15亿美元，用来重新投标。这让英国石油公司一举削减了1200个IT服务商。Deasy认为，这将在未来5年内为英国石油公司节约9亿美元的成本。

　　在此过程中，服务商的关系也得到了很大改善，这为应用程序的开发和维护减少了很多麻烦。以前，英国石油公司拥有约50个开发商，大部分开发商都拒绝与其他竞争对手商讨问题，因为它们害怕因此失去在英国石油公司所占的市场份额。但英国石油公司将价值约20亿美元的应用程序开发与维护业务重新招标后，中标的供应商只有5家，并且要求它们必须遵从标准的运营模式来处理问题。在这些条件的约束下，它们之间的合作变得完全可行。

　　此外，Deasy指出：“每年我们都会召开两次会议，认清自己的位置，并且明晰、仔细地讨论每一个问题，包括合同、服务等级等。”他估计，仅此一项，英国石油公司在未来5年内将节约5亿美元的支出。

　　作为SAP公司最大的客户之一，英国石油公司建立了一个致力于标准化SAP环境中的大约100个项目的交付和管理工作的团队。他们的目标是在3年内将SAP项目的交付时间缩短50%，节约40%的费用。这使得SAP公司也在积极探讨如何实现这一目标，其中包括借鉴其他客户的最佳实践经验，在关键项目中为系统集成商配备一些SAP专家，在2009年秋举办的SAP开放日中让众多SAP的顶级专家与Deasy和他的管理团队进行面对面的交流。

　　Deasy认为，他所搭建的这种买卖关系，对于双方都是很有好处的，因为双方的目标都非常明确。供应商如果没法兑现他们的承诺，就可能在第二年的重新招标中失去机会。而对英国石油公司来说，要随时关注供应商的未来5年的动向。如果供应商数量太多，英国石油公司的IT部门就要做很多工作;而只有5个供应商的话，关注起来就容易多了，而且他们可以对供应商提出需求，要求他们根据英国石油公司的需求来改进产品和服务。

　　第四步：提供差异化服务

　　2008年初，全球经济增长放缓，英国石油公司面临着严峻的现实：每桶原油的勘探成本达到了30美元。“以这个价格，我们只能勉强糊口。”Deasy说。因此他开始调查IT需求。都是在从事石油和天然气业务，勘探部门是不是比精炼和交付部门需要更高等级的IT服务呢？“因此，我们面临着一个选择，是只关注IT服务的功能，还是也要提供差异化服务？后者能改变人们应用IT的方式，从而将IT成本节约做到更高一个层次。”Deasy说。

　　但是，要实现这一目标，并非易事。

　　在第一年，英国石油公司的IT部门开始提供明晰的账单——用一页纸以业务术语介绍每个业务部门所使用的服务，不管这些部门能否对成本节约作出很大的贡献。在2009年底，他们为业务部门提供分级的服务选择，其中包含低成本的选项。这之所以可行，是因为这些合同都经过了重新招标，可以根据不同的服务等级来定价。“我们的一些服务商并不喜欢这种方式，但有些服务商却非常乐意与我们开展这种形式的合作，因为他们知道他们最终会选择这种业务模式。”Deasy说。

　　这一做法的最终目标是为英国石油公司的终端用户提供一个可以提供的服务的菜单。“我们在通信领域的T-System服务已经实现这一目标，接下来有帮助台、区域服务、应用程序维护服务，全球数据中心不久后也将实现。”Deasy说，“希望在2010年我们能节约开支2000万美元。”

　　第五步：将变革持久化

　　Deasy指出，变革的下一步就是要回到流程的起点。“改革公司和部门绝不是一个线性的过程。”他说，“一旦你让公司有了改变，你马上就面临效率和价值交付问题，不得不再次启动控制流程。”

　　Deasy指出，这就意味着CIO让IT部门进入了改善阶段，就不可能再安于现状——因为这时公司上下已经发生了极大的变化，不再是CIO第一次处理问题时所面临的那种情形了。可见，变革是一个持续不断的过程，无止无尽。

　　在英国石油公司，经过CIO Deasy的努力，IT部门的变革卓有成效，其中两个变化给人留下了深刻的印象：

　　第一，IT部门进行自上而下的人员变更，并且引进了一些技术专家和业务领域的专家，其中有很大一部分人直接向Deasy本人汇报工作。

　　第二，IT部门的文化彻底改头换面，Deasy刚来时所看到的消极怠工、小圈子、铺张浪费和没有责任心等现象都已经消失殆尽，取而代之的是全体IT团队积极进行以业务增长为目标的革新和改进。