中国汽车企业信息化2010年趋势分析

　　一．调查背景：

　　最近几年，在国内的各个行业中，汽车行业的信息化是走在前列的。整体来讲，由于外资企业的大量涌入，国际竞争的压力增大，国内汽车企业也在积极谋求创新和降低成本，从而提高竞争力，在金融危机的背景下，国际车企普遍陷于困境，中国却呈现出一枝独秀的局面。

　　信息化水平直接关乎管理、生产、成本、效率等各个环节，最终全面影响企业的竞争力。相比其他行业，汽车行业的信息化建设复杂程度高、涉及范围广，除常规的信息化应用之外，企业还需要考虑应用产品全生命周期管理、曲面造型、模具设计与制造、供应商管理库存(VMI)、精益生产、及时生产(JIT)、分销管理、制造执行系统(MES)、商业智能、质量统计分析、竞争情报系统、无线射频识别(RFID)、工控、快速成型、立体仓库等新技术、流程的应用。

　　从产业来看，我国汽车产业2009年产量突破1300万辆；从单个产品来看，一辆汽车大概需要1万多个零部件，因而汽车产业的组织和管理异常复杂，它的数据处理难度也是任何一个产业都难以与之相比的。如果没有信息化，没有计算机的辅助管理，汽车产业的现代化是无法想象的。我国汽车零部件和汽车服务经销领域的信息化水平和国外相比差距较大，但整车领域的信息化水平已经接近国外发达水平。中国在汽车信息化技术的掌握上与国外相比并没有太大的差距，差距主要体现在管理理念和管理基础技术等方面。

　　但是，国内汽车行业的信息化取得了那些成就，还有哪些不足，需要加强那些方面的建设，对此，企业管理者仍然处于“摸着石头过河”的阶段，没有明确的方向。为此，CIO发展中心特别发起了本次调查，并利用CIO发展中心主办的“走进北汽福田”会议的机会，对参会的全国50家整车及大型汽配企业CIO进行了现场调研，并获得有效问卷40份。

　　二．调查维度：

　　本次调查，CIO发展中心针对汽车行业的信息化设立了多项议题，主要包括信息化管理的应用范围；未来需要关注的信息化的领域；汽车行业的整体繁荣对信息化建设带来哪些转机，对IT产品的采购，CIO担当什么样的角色；信息化的投入比例以及新的一年里信息化的预算；投入到哪些方面；企业现在所应用的企业硬件平台，服务操作系统，数据库，中间件平台等等。

　　三．调查对象：

　　参与调研的企业类型上，国企占到了绝大多数有21家，民营企业，合资，外企分别有8家，7家，4家，所占比重分别是52%，20%，18%，10%。在企业的年营业额上，有24家企业高于100亿人民币，有7家企业在50亿到100亿元人民币之间，同时，有7家企业的年营业额在10亿到50亿元人民币之间。在企业人数上，在10000以上的有18家，人数在5000和10000之间的有6家，有11家企业的人数在1000到5000之间。

　　在企业对信息化的投入额度上，5000万以上的有8家，30000万-5000万的有2家，1000万-3000万的有13家。分别占到了受访企业的21%，5%，34%。不仅如此，大多数CIO都表示企业高层已经尝到了信息化建设的甜头，在未来一年的预算中，还要加大对信息化的投入。而在2010年信息化投入的预算方面，5000万以上的有9家，30000万-5000万的有4家，1000万-3000万的有10家，分别占到了受访企业的24%，11%，27%。

四．调查维度分析：

　　1.信息化投入的分配

　　信息化建设的种类繁多，要做到各个方面都兼顾到，显然是不可能的，而且如果不分主次的齐抓共管，难免会降低效率。因此，鉴于企业人力，财力，物力的多方面考虑，在预算上要有一个主次的分配。CIO们也认识到了这个问题，在对IT预算的分配上，重要性依次为咨询及实施服务，应用软件，硬件平台的扩容及升级，IT管理软件，战略咨询规划，业务流程重组，IT外包，IT治理，虚拟化。

　　咨询和实施服务位居榜首，表明企业管理者越来越深刻的认识到信息化系统不能完全代替管理者进行企业管理，而是为企业管理者提供数据分析和战略决策的工具。信息化系统本身不是管理，它不可以取代管理，也不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。不少企业因为错误地将信息化系统当成了管理本身，在系统实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖信息化系统来解决问题。

　　2.信息化管理的覆盖范围和最受关注的信息化领域

　　到目前为止，这些企业信息化管理所覆盖的范围上，排行依次为ERP，产品数据管理，销售管理，人力资源，生产制造，供应商管理，物流管理，产品生命周期管理，企业绩效管理。在最受关注的信息化领域中，排名依次为ERP，企业集团管控，IT规划，企业架构，IT治理和IT审计，IT风险管理，CIO角色和领导力，IT服务管理ITIL，IT外包，合并与重组。

　　作为现代企业管理中最基本，最全面的企业管理工具，ERP的意义自不待言。它将企业财务、物料和信息资源整合在一起，而对ERP的投入是推动汽车供应链管理的第一步。目前，汽车行业迫切需要ERP系统和全面预算管理系统进行信息化管理，实现及时化、集中化管理，降低企业的成本，实现业务与IT的统一。

　　从另一方面讲，企业集团管控和IT规划成为企业高层管理的焦点，可以说是信息化理念普及和发展的一大进步。近几年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团“病变”、巴林银行倒闭、中航油事件总是一件接着一件上演，这些集团演绎着集团空心化、资金链短缺、风险控制等各自不幸的失利原因，但核心是集团公司的管控出现了问题，应该说集团管控成为新世纪管理新课题。

　　伴随着中国经济的急速发展和大国崛起，中国集团企业规模的迅速扩张，集团企业数量日渐增多，集团企业面临着市场竞争的日趋激烈、行业内部竞争的加剧，给集团管理提出了很大的挑战。比肩世界500强80%的集团总部掌控状况，中国企业要想在世界领域内产生影响，过去的“粗放式”经营管理已经成为过去式，集团公司管控问题愈发突出。由于我国集团企业的发展历程比较短，对于大多数集团企业而言，在管控理论与管控实践上目前尚处在学习和探索阶段，在集团企业快速成长的过程中，集团企业如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。由此可见，集团管控受到管理者的重视并不奇怪。

　　不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括多元化经营程度、经营业务重要性、业务主导程度、控股比重、子公司管理的成熟度、业务的国家化程度、集团分权制度、企业规模、以及信息化水平等等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，最重要和最关键的影响因素可以归结为经营业务重要性、业务主导程度和管理成熟度。其中，经营业务重要性是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略重要程度，业务越重要、越是核心业务，则集团的管控强度应该越大。业务主导程度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。应该讲，每一种因素都将对企业集团的管理控制的集分权方式的选择产生影响。

　　3.繁荣的市场给信息化建设带来的转机

　　在2009年的汽车行业的做好整体繁荣讲对企业信息化建设带来哪些转机的问题上，排名依次为增加信息化管理中的成本精细化控制能力，风险控制能力，增加新建工厂的IT投入，唤起一把手的重视，希望在新的一年里增加IT投入的预算，增加研发的IT投入，增强并购重组多系统的能力。