CIO统筹IT预算 砍与不砍收益说了算

　　预算是老生常谈的话题。在全球性金融危机的背景下，IT预算的重要性更加凸显。因此，CIO们在使出浑身解数让IT部门拥有更多可支配资金的同时，更要清醒地认识到，合理应用这些资金更是他们责无旁贷的重任。

　　事实上，任何事情都有正反两个方面。尽管一边IT预算的呼声很高，但是也有人认为，在金融危机的背景下，更是信息化建设的好时机。因为信息化建设是一把手工程，需要相关业务部门的负责人和业务骨干的积极参与。在业务发展态势良好的时候，业务负责人和业务骨干往往都忙于业务运作，而没有时间参与信息化建设。受到金融危机的影响，业务的繁忙程度大大降低，业务部门负责人在这个时候才有时间和精力参与到信息化建设中来。所以说，如果企业关键的业务系统在这样的经济背景下来完成，往往能够取得最好的效果。而且，这时候如果系统出现问题，不会给业务带来太大的影响。

　　广东大冶摩托车技术有限公司董事长陶冶对此深有感触。大冶摩托车在将其ERP系统从原来的用友U8升级到基于SOA架构的U9时，项目尚未结束就遇到销售旺季。ERP系统刚刚上线的时候往往都会遇到一些问题，对大冶摩托的业务带来了很大的影响。所以陶冶在前段时间跟记者说：“现在我们的业务不那么忙了。如果我们的系统是在这个时候上线，情况就好多了。”

　　危机中哪些IT预算不可砍

　　企业中，IT预算一般都被列在预算削减的前列，甚至被砍掉。那金融危机中究竟哪些IT预算不可砍?我认为，不管预算怎么砍，以下三方面的IT预算不能砍。

　　维护费用维护费用包括系统、硬件和网络的维护费用以及软件服务费。在经济增长放缓或企业资金比较紧张的情况下，系统维护费用可以压缩一些，但是不到万不得已，软件服务费是绝对不能砍的。此外，硬件和网络的维护费用也可以削减，需要升级换代的设备可以视情况延后进行。

　　IT规划中的项目预算IT规划是个长期的规划。这部分预算是要根据企业的业务状况来判断是否纳入年度IT预算，或者延后执行。那些适合企业业务发展状态的项目预算应坚决执行，不能砍掉。这是保证企业健康发展的预算。如果受金融危机影响无法全面展开业务，相应的IT项目应暂缓执行。这不会影响整体的IT规划。

　　此外，项目延续性的问题非常值得注意。某个项目已经实施了一个阶段，如果不继续实施，将不能体现项目的整体效果。对这类项目的预算是对前期投资的保护，是万万不能砍的。

　　新需求产生的IT预算这些通常由业务部门发起，是和企业的各项业务拓展密切相关的预算。由业务部门发起的信息化项目是最能体现其成效的。这是信息化的生命之所在。根据业务部门提出的信息化需求而制定的IT预算是最不应该砍掉的。业务部门能提出IT需求，说明他们已经充分认识到了IT的重要性，因此IT部门要深入业务部门充分调研，拿出切合实际的解决方案，做好相应的IT预算，才能确保项目的顺利实施。

　　总而言之，我们要控制好手中可用的预算，将钱用在刀刃上，集中优势资金解决主要问题，并且随企业战略的变化而变化。这样，才能以最小的成本产生最大的效益，从而为我们赢得更多的预算，而不至于每次预算削减都从IT预算开始。

　　做能够体现IT收益的预算

　　若想保证IT预算不被第一个砍掉，需要从IT预算的收益上来分析。

　　首先，要看IT预算的目的是什么，IT投资的目的是什么，这是非常关键的问题。很多人说，IT预算、投资的目的是提升IT的价值;也有人说，是为了信息化的需求而持续投入;还有的会说，技术不断更新，投资就是为了保持技术的先进性。

　　其实，这些都不是问题的关键所在。因为任何一个技术的投资，都要因地制宜地考虑到该机构的核心价值，即是否跟这个机构的长期发展战略相吻合。这也是IT治理所遵循的规则。

　　既然IT投资的目标和范围要遵循这样的规则，那么我们在进行IT预算的时候最关键的一点就是要关注投资回报率。投资回报率确实是从财务方面测定各个业务投资效益的一个手段，而运用这个标准，也是为了衡量IT投资预算是不是跟组织机构的长期战略相匹配的一个保证。

　　我们常常看到一些IT预算充满了各种新奇的技术参数，却没有涉及企业最关注的收益问题，这样的IT预算怎么能取信于企业的决策者。可见，没有体现IT收益的IT预算是个充满风险和无保障的投资。在经济形势不明朗的今日，肯定会首先被砍掉。

　　那么如何解决这个问题?简单一句话，就是实现IT预算收益的可计量、收益目标的可控。只有这样，IT预算投资才能是有保证的投资，不会被第一个裁减。

　　做透明的IT预算

　　很多民营企业没有建立完善的预决算体系，用钱一般是看金额，或临时审批，往往忘却了当初做预算的目的。从成立之初，IT部门就会带上会花钱的帽子，所以IT部门更要时刻想着少花钱、多做事。IT部门首先要弄清楚1年花了多少钱，怎么花的，才便于以后工作的开展。

　　IT预算的结构可以分成日常的信息化开支+项目的信息化开支。这样的好处显而易见。因为日常开支基本上是固定的，可以根据往年的数据进行测算。比如说，电脑的更新和增加部分，更新的部分可以参照电脑的使用年限来核算，新增的部分可以根据人事上提供的年度用人计划来预测。项目部分的预算可以单独按照每个项目进行预算。

　　一旦把IT预算分成日常开支+项目，思路就会立刻清晰起来。过去，每年要做哪些项目，都是IT部门在考虑。现在，每个项目都和具体的业务有关，IT部门和业务部门是合作的关系。接下来问题就变得简单多了，IT部门可以与业务部门进行充分沟通，认真听取业务部门对此的想法，并提出自己的建议，分析项目对业务开展的好处。

　　IT是工具和手段，要和业务结合。如果能够充分理解这一点，那么IT项目预算就已经渗透到各个业务预算中了，而不再是单纯的IT预算。

　　当然，要得到业务部门的支持再去做事，IT部门首先要对业务有一定的了解。而现在很多企业的IT部门还停留在运维的阶段，对业务不了解是他们的致命伤。预算仅仅是一个开始，项目的开展是一个非常复杂的过程。拿到预算后，如何保证项目的顺利进行并达到预期的效果，对每个IT部门来说都是个挑战。