脱普信息化流程整合之路

　　如今，快速消费品在人们的日常生活中占据了重要的地位。随着行业的迅速发展，如何以市场为导向来优化工作流程，并将与业务息息相关的生产、销售和财务三大环节有机整合起来，推动企业自身的进步呢?IT技术，在这其中起到了至关重要的作用。

　　经营日化、妇幼、家用三大品类100多个消费品种的脱普(中国)企业集团，便是一个鲜活的例子。由他们生产销售的花香洗浴用品、柔柔妇幼品以及“妙洁”系列家用品，获得了众多中国消费者的喜爱。

　　虽然这家台资公司进入中国还不到二十年，但是信息化建设之路已经走过了整整十年。如何将购买的软硬件系统与企业内部的自主开发相结合，提高系统的灵活性与灵敏度;如何跟随消费品市场变化的脚步，进行系统改造，满足更复杂的需求;如何理顺、整合公司的整个作业流程，这些是脱普中国十年信息化历程遇到的最主要的三大问题。

　　发现信息“孤岛”

　　1998年，脱普中国开始信息化建设的步伐，当时国内只有两个工厂，一个销售总部，分公司也很少，因此连局域网都没有铺设。当初只是初级的网络化应用，采购了一些简单的硬件设备与开发软件，初步实现了OA办公自动化。另外，根据分销的特点，进行自主开发。

　　“一方面，ERP市场还不成熟，没有成功的ERP案例的实施经验可以分享。另一方面，我们公司内部有一支精干的信息化实施队伍，他们自主开发的能力特别强。基于对我们本身所在行业的深层次的了解与灵活把握，信息化的部署才得以顺利进行。”脱普(中国)企业集团协理蔡雅敏告诉记者。

　　到了2003年，企业开始从手工操作向系统化运作转变，首先实现了财务自动化(主要是凭证自动化)，同时分销系统以及前端生产系统的运行也慢慢走向了正轨。“当时，我们自己开发了一套进销存系统，针对分布在全国的两个工厂，分别开发了两套软件，但这些系统仍无法与财务软件衔接。可以说，不管是技术还是管理等各方面，都存在很多问题。”脱普(中国)企业资讯管理部经理陆敏如实谈道。

　　当时，各个系统间的串联并不流畅，“孤岛”现象明显。比如，在库存方面，财务有自己的一套计算方式，而库存管理人员使用的却是另一套结算模式，另外由于单据的流转不及时，因此每批货物由不同部门统计时，存在很大的差异。相关人员常要花很多的时间来找寻差异的原因。一般来说，仓库管理人员，接触的是实物，一旦在销售环节中发生产品过期、产品损坏等情况，客户便会要求退货。但这些实际操作，常常因为不同的系统无法互相检核，再加以人员的异动，常常导致单据的流转不及时，每个月月底要耗费大量的人力来核对库存量。这中间，非常缺乏一个沟通整合的渠道。

　　“虽然购买的财务软件，在应收账款控制这方面做得不错，但是由于脱普需要与外来财务系统进行一个个模块的对接，而且采用的技术平台也不同，所以实现的功能比较局限。最重要的是，分割运行的作业、分散的流程，很难使库存、销售与财务各系统紧密衔接，因此，经常会出现单据流转不畅，内部管控发生漏洞等情况。有时，销售的点分布非常广，一旦遇到交叉管理的问题，便更为复杂。如何将财务、销售、生产、供应链等各环节平滑、有效地整合，是一个十分严峻的问题。”陆敏补充道。

　　紧跟市场变化 与渠道革新

　　2003年以后，国内快速消费品市场发展迅猛，随着渠道瓶颈的突破，传统的零售店渠道逐渐被新兴的大卖场(如大型超市、量贩店等)所取代。渠道的变革、人们消费水平的不断提高，带来了新一轮的消费热潮。

　　从2004年开始，脱普以每年30%左右的速度发展。随着业务量的不断增加、人员的增长，以及各地业务的不断拓展，公司在物流配送、分销方式以及财务结算方面提出了更高的要求，同时，对系统的应变能力以及管控能力的要求也更高。

　　“比如促销，我们首先需要与连锁的大卖场进行价格谈判。但是具体到单个的门店时，其促销周期与促销价格又要根据门店的特色进行调整。同时，每个系统的结算方式也不同，对发票的开立方式和“折扣率”也不同。这是一个非常复杂，又极其细节化的流程。折扣率将贯穿整个发货、对帐、开票过程，用手工方式无法完成，需要透过系统地自动衔接才能完成。”陆敏谈道。

　　2004年，公司进行了全面的评估。为了支持整个集团的规模化发展，企业高层决定进行信息化革新，打破原来“孤岛”格局，部署一套全新的、贯通生产、销售、财务各个环节的系统软件。它既能满足未来企业业务的可持续发展，又要有一定的弹性，并结合快消这个行业的特色，快速应变市场变化。而且，还能适宜二次开发，灵活、迅速地应变业务的发展，可维护性高。

　　公司从2005年3月开始进行了大刀阔斧的系统改革，上线了了神州数码易拓ERP系统，当年12月结束。如今，已经运营了两年多。其中，对应收款的管控能力也有了很大的提高。公司专门设有一个业务管理部门分支，对其进行督促，将从棘手的“事后处理”提前到“事先预警”。另外，库存的周转天数也减少了30%，不仅降低了库存成本，而且提高了资源利用的效率。

　　效果颇为明显的还体现在信息反馈方面，集团管理报表完成的速度比过去提高了近三倍。以前信息收集后做成报表，基本要半个月，现在只需要几天。“以前，我们的报表经常会在每月下旬递交给管理层，那么所有的讨论会都只能在报表出来之后才能进行，包括分析上个月的经营业绩、落实下个月的改善措施等等。而如今，内部会议从月末提前到了月初。比如，“五一节”来临前夕，针对“五一”的促销计划在四月初便能根据报表的数据反馈来制定，比如哪些商品由于库存高需要促销或是搭赠，以此减少库存，加快周转。如果四月底才拿到报表的话，就无法及时制定可行的“五一节”促销计划。

　　有效整合作业流程

　　系统改革以后，最大的变革就是，“IT技术与公司业务十分紧密结合在一起”。企业的资讯流终于可以贯穿整个企业的各个部门。作业流程的有机整合与贯通，是当初的一个目标，如今终于实现了。” 蔡雅敏感慨地谈道，“当初我们是顶着巨大的压力，来进行系统改革。在各个环节的疏通以及细节的梳理方面，下了很大的功夫。尽管遇到了不少阻力和误解，但是有利于保障公司的整体利益。”

　　刚开始，可能公司员工都觉得不习惯，一段时间后，员工的作业习惯以及思维方式有了实质的转变，他们更倾向于团队作业。“ERP长期应用的关键要素便是部门单位间的协作。这不仅促进了部门间的协作与业务整合，优化工作品质，而且也把分散的数据变成能支持决策分析的有用信息，并得以良性循环。”蔡雅敏补充道。

　　在整合的同时，也要提高管控能力和规范作业流程。脱普在易拓系统的各个需要重要关注的节点上，设定了control points(控制点)。如促销活动，不能在同一家门店、同一个时间段，进行重复促销。一旦重复促销，信息便会提示并自动制止。另外，促销价格一旦定下之后，也不能随意在系统中改动，以此杜绝业务中的不规范性。发货方面，以前有一定的随意性，现在由于这种带有半强制性control points的存在，大大提高了管控能力。

　　由于各个业务环节不断地被细化、标准化、自动化，因此，能真正做到“责任到人，落实到位”。一旦发生异常，便可追溯到具体执行的部门，任何人都不能懈怠和推脱责任。