CIO如何从失利IT项目中汲取智慧？

　　挫折与失利成了当下最司空见惯的事情。2月6日，联想集团公司披露，年届65岁的柳传志复出，重执联想集团董事局主席，以帮助这家身陷亏损泥沼的IT企业摆脱困局。联想亏损也许不足为奇，令业界普遍担心的是由此折射出的一个信号。也许正如联想前任董事局主席杨元庆所解释的那样，席卷全球的这场经济危机，正给IT产业前所未有的冲击，削减IT支出已经成为众多商业客户的首选，而个人消费者也因收入预期的下降与实际购买力的下滑，选择收紧钱夹。

　　这对本就步履蹒跚的IT项目组织与相关各方，可不是一个好消息。种种迹象表明，大批失利IT项目正从隐性走向显性，失败IT项目呈现增多之势。不仅如此，人们对挫折与失利倍加敏感，一有风吹草动便惊慌失措，甚至怨天尤人，互相指责。无论是IT企业，还是业主，无论是单位领导，还是CIO，正承受越来越大的压力。令人惋惜的是，对失败缺乏冷静、系统的反思，对扭转败局、重拾发展相当不利。在人类发展的历史上，也许从来也没有像今天这样，更需要重视对挫折与失利的直面审视，从中汲取教训，增长智慧。

　　在此前探讨了如何应对危机，过好“严冬”之后，本文试图结合自身教训，分析部分失利IT项目，从中挖掘挫折与失利的另类价值。

　　“我们到底想要点儿啥？”

　　2005年1月，新华社一则消息迅速被多家媒体转载。 “9.11”袭击发生后，某国政府部门启动了一项耗资巨大的信息系统升级工程。按计划，该国将打造一套专门用于反恐的信息软件。但当有关部门收到这套软件的测试版后，却认定它根本就无法满足需要而且已经过时。面对甲方的指责，有消息称，软件开发商也有一肚子的委曲。这个风风火火、急着上马的项目，究竟要解决什么问题？所谓的需求也多次变更，而真正的需求，天知道它到底是什么。迫于项目进度的压力，开发人员也只能是凭着自己的理解，进行先入为主式的开发。结果，也就上演了前面的那出戏。

　　“我们到底想到点啥？”对一个IT项目而言，这似乎根本就不是一个问题。一个项目从提出到规划，从招标到部署，都离不开“目标”。可是，真的就有相当比例的IT项目，不仅甲方领导没个“准谱”，而且IT项目具体组织者、开发建设者，也没多大把握。国内某政府部门在开展一项IT项目建设时，将要解决的问题跟乙方负责人作了交待，乙方领了任务就回家研制，半年后，用火车托运来半屋子的设备，用大半天时间将设备和测试版软件部署到位，给甲方负责人一演示才知道，两家人想的根本就不是一个东西！结果，眼看着项目时间过半，甲方负责人气得鼓鼓的，乙方负责人哭的心事都有了。

　　这也难怪。许多准备上马IT项目的单位领导，只是感觉有问题需要借助IT系统解决，至于IT系统能将问题解决到什么地步，怎样解决，以及IT项目上马后，会带来什么新问题，都缺乏认知。有的领导认为，这么具体的问题，如果都要靠我费心研究，还要具体的IT部门以及CIO干吗？CIO也有自己的想法，如果这个问题我能说清楚，还花钱请人、要开发商做甚？结果，许多问题，甲方只说个大概齐，乙方则凭借到用户那里摸一阵子需求，外加自己的经验和想象进行研发。由此开发出来的东西，拿到客户那里后，如果运气好，会碰个大概齐，如果运气不好，就会碰一鼻子灰，推倒重来。如此几个反复，有的是双方渐渐找到一点感觉，有的则一无进展，直至耗尽工期、耗尽耐心，把项目拖垮。

　　要解决“目标”的问题，甲方领导必须从战略和战术两个层面，兼顾需要与可能，将问题探讨清楚，形成可解读的文字材料。目标确定后，要保持相对固定。要与乙方共同成立项目组，透过多层次、多种形式，向乙方项目组成员介绍这一目标。必要时，要虚心听取乙方人员对目标所提出的建设性意见，对目标做出适度的调整。随着项目的推进，这一目标应该更加清晰、具体。

　　目标趋同

　　无论是政府部门，还是企事业单位，凡是有组织存在的地方，就面临一个目标趋同的问题。这在IT项目组织推进上也有体现。比如，组织的目标是精简机构和人员，压缩开支，提高单位部门（人员）利润，创造更多的经济和社会效益。而部门、个人和公众的目标，与组织的目标既有统一的一面，更有矛盾的一面。所谓趋同，就是通过努力使两者的目标趋于一致。

　　因为目标不一致，导致IT项目受挫或失利的，大有人在。近年，部分城市为加强交通执法，维护交通秩序，在交通沿线高密度架设交通违法信息采集设施，建设违章查处信息系统。结果，电脑罚单开了一大叠，违章却不见减少，群众意见激增。有的司机，因未被交警及时纠正，在同一路段连续发生违章，罚款数千元。某单位为全面了解基层部门工作情况，加强监督，开展网络视频监控系统建设，可是基层单位的员工和头头脑脑们心存抵触，项目一拖再拖，好不容易完成了，结果，不是这个部门出问题，就是那个部门闹毛病。好端端的系统，因为视频信息不能悉数上传，总是“天窗大开”。

　　要解决队伍难带、人心不齐的问题，政府和企事业单位的领导，在规划IT项目伊始，要先换个位置做些思考。看看群众是个什么诉求，基层单位和下属部门的领导和员工是个什么想法。对其正确的诉求，要给予积极的回应。对其一时难以想通的地方，也要有所应对。尤其不能以上压下、简单粗暴地加以处理。 如上案例，前者，如果交管部门在部署那个IT项目时，能够想群众之所想，在坚持严格执法的同时，引入人文关怀，辅以“柔性执法”，借助驾驶员管理信息系统，联合中国移动或联通公司，及时向违章司机发布违章短信，其效果当大幅改善。后者，如果不以领导部门自居，变监督为服务、惩戒为鼓励，则管理也会出新，赢得基层领导和员工的理解与认同。如此搭建的IT项目，也会有另一番模样。

　　“赶时髦、傍大牌”，您得悠着点

　　IT界什么都缺，就是不缺新玩艺儿。几年前，国内某知名化妆品公司闻听ERP是个好东西，几经选择，与国内某知名IT企业签订了ERP实施合同，所用ERP软件是国外公司的产品。项目实施过程中发现，那款进口软件汉化不彻底，一些功能无法实现。后虽经再次实施、修改和汉化，包括那家外国软件公司也派人来厂解决问题。但因汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目失败。合作的结果是不欢而散，双方诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果甲方退还计算机管理信息系统软硬件，获得200万元的赔偿。

　　广州某汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目，旨在实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理。1988年公司开始投资计划。他们照搬了外国模式。1989年，企业组建了自己的企业信息网，1992年又实施了另一国家某公司的财务系统，1993年，则开始实施零配件销售管理系统SMS。这个企业所选IT解决方案，在当时，都是被一些发达国家先进企业实践证明有效的，可惜，这些费尽心机东拼西凑的宝贝，拿到中国，拿到自己的企业，却都哑了火。该公司的企业信息网难以为继，主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理。整个来看，投下巨额资金，IT项目的效益却与当初的构想大相径庭。

　　上述企业所用技术堪称时尚，分享的也是国际同行先进企业成功的IT项目成果，为什么还是不能如愿以偿呢？这让我想起那句古训：橘生淮南而为桔，橘生淮北而为枳。此无他，水土易也。我们启动ERP等项目，与其说是引入新的IT技术，不如说是引入新的管理理念。中西方文化、管理理念、物质、人员素质等方面的差异决定了，我们不能照搬人家的东西。在IT项目组织推进上，想走捷径，十之八九会遭遇挫折。以我们的现有条件，绝大多数单位在IT项目选型时，宜选择被广泛选用、成熟、经济适用的技术和解决方案，赶时髦、傍大牌不是不可以，但是您得悠着点。

　　请别忘了IT项目

　　1998年初，河南某企业采用Symix公司（现更名为Frontstep公司）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月，项目进展都很顺利。厂商的售后服务也算到位，基本完成了产品的知识转移。在培养甲方自己的二次开发队伍方面也做了一定工作。如果这样发展下去，或许该企业会成为国内成功实施ERP企业的典范。

　　然而，计划赶不上变化。到了1998年8月，甲方内部为了适应市场变化，开始了重大的机构调整。企业高层在调整过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，未顾及结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却是定死的，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是甲方不得不与Symix公司友好协商，项目叫停。

　　这个案例说明，企事业单位的组织、体制和机制调整是IT项目实施的应有之义，也是IT项目推进中必须考虑的因素。项目组要促成甲方某种调整优化，而企业自身主动的调整，则是IT项目组所期盼的。正确的应对策略是，不仅要促成调整，在组织、体制和机制调整的过程中，项目组要主动要求参与其中，借助相关知识，向单位领导提出合理化建议。在调整之后，则要及时优化项目，使之与变化了的组织、体制和机制相适应。对甲方领导而言，也要建立借助IT项目推进促成变革的意识，并在谋划变革时，统筹IT项目，而不能将IT项目搁置一边。

　　大而全就是“大不全”

　　某省为推进政府部门信息化进程，提出投入大量资金开展“数字XX”的计划，这一计划就像个大筐，相关部门所有的IT项目，都可以往里面扔。甲方领导指出，凭借这个大而全的项目，各部门就不必再动干戈，尽可以坐享其成。这个大而全的项目还有诸多好处，比如避免信息孤岛、信息壁垒，减少行政成本，促进监督制约，提高行政执法和服务社会的能力，等等。为此，各部门和基层单位的信息化工程必须停车为其让路。可是，一转眼3年过去了，基层单位的同志报怨说，这个被各方寄予厚望、高调上马的IT项目，至今连个影子都没能见到。有些部门的领导一觉醒来，感觉受了“忽悠”，搁置多年的IT项目，也准备重新上马。

　　这样一个有理有据、看上去很美观的大项目，为什么没有如期达成呢？有关部门没有给出解释。作为局外人，我们不妨猜测一二。该省经济欠发达，却提出如此庞大的计划，甚至抢了东部发达省份的风头，恐怕自身实力所不逮。这个实力的欠缺，不仅表现在经济基础薄弱上，更多的，是表现在政府部门领导同志、各部门领导和公务员的素质、服务与执法理念层面。技术细节上，也有许多现实的问题没有破题，比如许多政府部门机构职能重叠、交叉，许多业务扯不清、理还乱，国内又有几家软件公司具备这个实力，能够解决一个省级政府部门的IT项目全面规划、建设、实施和服务等一系列难题呢？

　　如果追求“大而全”不现实，不妨循序渐进谋求发展。在研究IT项目目标时，建议多看看自家家底，更切合实际，而不能好高骛远。哪怕是相对高远的目标，也要将其“落地”、“分解”成一个个，在明确的时间段内，能够达成的具体目标。

　　导致IT项目挫折与失利的因素还有许多，限于篇幅，这里不再赘述。换个眼光看失利，也许它并不像我们想像的那样面目可憎。每个失利的IT项目，都在以一种特殊的语言，试图告诉我们一些东西。