论中小企业如何合理开发实施IT项目

　　我们用一个中小企业的项目，比如《基于数据库的应用开发管理平台软件》进行IT项目开发建设。在这里我们以项目标准建设过程进行项目启动，计划，实施控制，收尾四个阶段进行项目案例分析。

　　第一、项目启动阶段

　　包括签订合同，制定项目章程，组建团队等。

　　签订合同，售前人员配合市场人员经过努力，最终根据公司情况签订一份110万软件开发实施合同。

　　制定项目章程，公司任命一个具有4年项目经验的人员作为项目经理，同时项目经理开始介入此项目。项目经理经过研究发现合同包括如下内容：数据库管理，页面管理，任务管理，权限管理，数据分发，分布应用等软件方面内容，具体详细可以参考合同正本文件。

　　合同最后规定技术指标和参数：

　　1. 能够对数据库表进行增删改操作。

　　2. 能够对表进行主键、外键设置。

　　3. 能够对表字段进行增删改操作。

　　4. 能够设计表单页面。

　　5. 能够设计任务及流程。

　　6. 支持多种数据库，如Oracle、Sybase、MS SQL Server。

　　7. 提供数据的安全保护功能。

　　8. 提供数据的导入导出功能。

　　9. 提供完善的应用分发功能。

　　10. 以收文、发文、归档、报表、票据管理、预算管理六个实例，验证平台功能。

　　公司投入人力资源为，1个系统分析员，2个代码人员，1个文档测试类型人员。系统分析员参加过项目或是进行过产品设计，2个代码人员，他们写过1年代码或是2年代码，文档人员是培训出来的人员，兼测试等工作。

　　这样启动阶段就完成了，现在我们回过来看看这个过程可能会给项目实施带来什么问题呢？

　　团队组建不是项目经理挑选的人员，项目经理缺乏对项目人员的了解。这样就会对未来项目实施过程带来很大风险，比如项目设计人员的水平是否能达到设计复杂软件的水准，开发人员是否能写出高质量的代码，测试文档员能否测试出潜在的BUG，写出通俗易懂，符合标准的文档等。人员配备是公司指定的或是临时招聘的，那么这个人员配备是否能按时完成项目进度呢？

　　可是如果换个角度做这些，项目经理从公司各个部门抽调一些熟悉的人员组建团队，情况就会好些。但是在中小企业，项目经理一般还很难有这么大的权利，或是公司的实力也做不到这一点。

　　第二、计划阶段

　　合同规定开发计划如下：

　　2003/7/21– 2003/8/1 完成概要设计说明书。

　　2003/8/2– 2003/8/22 完成详细设计说明书。

　　2003/8/23– 2003/9/30 完成程序编码。

　　2003/10/6– 2003/10/31 完成代码测试。

　　2003/11/1– 2003/11/30 完成文档及管理员培训。

　　2003/12/1– 2003/12/31 完成收发文、归档等实例的实现。

　　合同规定5个月完成。为了尽快完成任务，项目团队接下来开始做项目计划。项目团队根据合同开始使用WBS进行项目软件包分解，然后做网络图，然后生成甘特图等一系列活动。

　　这个阶段我们看看哪些做的不是很合理呢？

　　合同签订后，没有预留做计划的时间，同时也没有预留做需求的时间，直接就是做概要设计说明书。这样做计划的时候，其实项目就是要有赶工现象。这是一个软件项目，代码开发时间为2003/8/23– 2003/9/30，代码开发时间过少，并且公司只是派遣了2个代码开发人员，开发力量明显不够。

　　我们没有看到关于质量管理计划，也没有项目变更计划，为什么不做呢？项目团队做计划的时候就发现需要赶工，所以已经开始迫不及待的进行项目实施，这样就会给实施控制阶段带来很大问题。

　　第三、实施控制阶段

　　实施阶段产生的问题应该是最多的，这里最能考验一个项目经理解决问题能力，应变能力。

　　下面我们看这个项目是如何控制实施的呢？

　　需求调研，项目团队根据调研表按部门调研，为了准确，项目5个人分2组进行调研，可是随后就发现有的时候客户根本就没有办法描述清楚他们的业务，本来安排半天1个部门的调研工作发现根本无法按时完成。还有就是系统分析员带领的那组人员，有的业务部门说的很清楚了，可是由于工作经验问题，他还是很难领会部门意见。有的部门领导正好赶上出差，这样重新调整调研顺序时间。同时这个单位的部门很多，有20个，这样完全做完需求花费了大概半个月。

　　我们发现在做需求调研的时候出现的这些问题，有项目团队本身的问题，同时还有客户问题。项目团队可以派遣更有经验的人员进行调研，有效的和客户沟通，这样就避免了项目团队自身问题。同时将调研计划提交每一个调研客户，让客户提前准备调研资料等。

　　在做需求调研同时已经开始整理需求报告，这样做完调研，需求报告基本也出来了。项目团队开始找到负责部门进行签字，可是负责部门说：“业务处室都没有问题了么，最好让他们都签字。”。这样项目团队开始重新找调研过的业务科室进行签字，这里面同时也免不了有不签的客户，几经协商，最终全部签字完毕。客户签字是个难题，但是项目团队还是要将需求签字给做下来。这个对于以后项目团队是很有利的。

　　接下来的一段日子相对就好做一些。系统设计，系统编码，系统测试等，都是项目团队内的事情。不过这里有些问题还是要谈谈。

　　1．会议问题。项目团队开始后，每周下午4点开工作会议，报告一周进度总结，同时提交下周详细工作计划。项目团队在第一个月没有书写会议纪要，但是随后发现客户有时候对于刚做过的事情没有记住，重新问项目团队同一个问题。项目团队意识到这个问题，以后开始每次例会之后都做纪要了。这样项目出现的问题，随时解决的问题，客户的问题及其解决方案等全部都记载在会议纪要里面了，同时会议纪要发送给了客户负责人，具体客户，参会人员，项目团队，公司领导等。会议纪要开始做的不好，但是随后就做的很规范，同时每次会议前都要详细准备本次会议议题，开会针对性很好，效果也是非常不错。

　　2．项目团队人员培养问题。由于程序员是公司在项目团队成立的时候才招聘到的，所以对于公司历史编码习惯，以前有的代码不熟悉，所以项目经理还要对程序员进行这方面的培训。程序员熟悉这个过程花费了很长的时间，同时由于程序员编码经验比较少，所以在开发过程中有些算法，编码技巧等做的不是很好，项目经理还要对他们代码检查。这样做相对保证软件质量。项目经理本来是只对项目目标负责的，可是我们发现在这个项目中，项目经理还要对项目团队人员进行培养，这个本来不是项目经理的职责，可是项目经理如果不做这些工作，那么项目质量很难保证，同时项目工作也很难顺利进展。这就是中小企业中项目经理必须做的，而且还是一定要做好的工作。

　　3．项目经理问题。项目经理本来是对项目负责的，主要的精力应该放在和客户的沟通，项目团队内人员的沟通，和公司进行资源沟通等事情上。可是到这个阶段终于发现项目团队的人员没有自己想象中那么好用。许多工作都是很难完成，或是根本不知道如何完成。项目经理只好不断的进行指导，在指导。实在不行就亲自动手。这样耗费了项目经理大部分的时间和精力，不过反过来看大大提高了项目进度。

　　4．文档问题。本来项目团队有文档测试员的，但是这个人员经验几乎没有，所以项目经理还要将所有项目团队需要的文档模板给他讲一次，哪些应该怎样填写，填写什么合适等，测试应该怎样测试，怎样才能更好的测试等。开始前2个多月文档基本都不能书写合格，不过写了几个月下来，终于情况大有改观了。

　　5．人员配合问题。项目团队人员不多，所以相对来说项目团队间的沟通很容易，大家都在一个办公室办公，有什么事情一个人说话大家都听的见。项目经理注意在平时就给项目团队讲关于公司的一些历史，现状等。项目团队对公司充满期望，项目团队在项目开工2个月后相互间终于达到一个很好的协作状态，开始处于项目团队的颠峰时期。

　　6．公司运行问题。由于公司属于中小软件公司，公司所有的运营费用全部由各个项目团队承担。公司有2个项目团队没有及时收回项目费用，公司的运营资金出现紧张，造成工资没有按时发放。项目经理给项目团队开会，给项目团队解释公司是如何运营的，同时告诉项目团队，我们做项目好坏程度直接影响着自己的收入等。虽然工资没有按时发放，但是通过这件事情反而大大提高了项目团队的工作积极性。不过这种事情最好不要发生，否则一个处理不好，对项目团队，对公司都是致命的打击。

　　7．客户问题。项目团队始终保持和客户的良好沟通，同时尽量融洽相互间的关系，所以客户对项目团队相当满意。为以后的工作带来很大的便利。

　　经过5个月的努力，项目团队终于做好合同规定的内容，项目可以进行试运行及其运行了。项目团队接下来进行项目验收工作。

　　第四、验收阶段

　　验收对于我们来说一般都是一个难的问题。验收出现的问题有很多，我可以罗列一些。

　　“你们把文档都写好给我们吧！”

　　“对了，我曾经和你们说的那几个功能，实现了没有？”

　　“合同中的那个功能为什么没有实现？”

　　“这几天你们先准备着，领导在准备什么，等过了这段时间在说？”

　　这里面涉及到几个问题：

　　我们能做的没有做完。比如在准备验收前应该提前准备验收相关文档，资料，代码，光盘介质资料等及其将系统调试稳定。

　　我们该做的做不了。合同签订内容，项目实施需要太多的成本属于8020原则剩下的那个20需求，但是代价绝对要到80，还有也许因为市场考虑，将我们不善于做的东西写到了合同里面，最终导致实施困难。

　　我们不该做的没有通过商务取消，结果变成了我们要做。客户在项目实施过程中，提出一些目前流行的技术问题，或是什么专业的东西，项目实施很难做到的内容。

　　客户拖延问题。这个有的时候可能是借口，有的时候确实是客户有重要的事情。

　　另外一个重要的验收是管理移交，一般公司都是培养两个客户人员作为系统管理员，但是由于客户原因，这2个管理员有的就是不能达到要求，在就是工作调动关系，调离了，公司最后也许会派一个专门的维护人员进行维护。

　　在这些情况下，我们找到可能出现的问题，解决起来应该相对容易一些。文档提前做准备；不能做的事情，提前商务处理；验收前半个月就要提醒客户，时刻提醒客户验收这件重要事情；对于人员培养问题一定要提前，不要最后在准备，给验收带来不必要的麻烦。注意在验收阶段一定要多投入人力、物力，还有就是以诚恳的态度去验收，多从用户角度去考虑问题。

　　前段已经说了，由于和客户有着良好的关系，所以在验收的时候也是很容易的。同时客户很满意项目团队的表现，已经考虑将二期工程也交给这个项目团队做。记住，客户满意度是项目团队的最高目标。

　　回顾整个项目过程，我们发现合同合理签订，项目章程规范制定，项目团队高效率运转，项目计划详细制定，项目变更合理管理，项目经理良好的组织沟通能力，项目严格实施控制过程，项目团队和客户良好关系等都是主要决定中小企业项目能否顺利完成的关键因素。