长安汽车马军：做好管理 IT做后盾

　　“一个月一次，为期3天的盘存清算，不仅仅要让生产线停下来，更重要的是企业的经营状况只有月底才能知道，为什么不能每天都可以了解到集团的经营状况，为什么非要到出了问题才去亡羊补牢？我们完全有能力可以未雨绸缪地进行预防。”在2000年的时候，经历了“九五”期间信息化的基础建设，长安汽车（集团）有限公司初次领略到了信息化的魅力。当时担任集团总裁办主任的马军，对于未来长安的信息化发展有了更加明确的目标。

　　长安汽车总部位于重庆的两江交汇处，在不远处就能见到当地著名的景点——朝天门码头，碧波荡漾的嘉陵江与携黄沙而来的长江在这里汇合，水面上形成一条笔直的白线。

　　长安汽车诞生于洋务运动，扬名于抗日战争，成长于新中国，兴盛于改革开放，自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过146年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破360亿元、员工近4万名的国内最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前四强、微车行业第一。

　　长安汽车集团旗下著名的品牌有长安微星、长安奔奔、长安铃木、长安福特、长安马自达等众多独资和合资品牌，年汽车生产能力达100万辆，年发动机生产能力100万台，销售收入突破400亿元人民币。在世界汽车品牌排名中位列前20位。

　　“九五”试点 普及为主

　　长安汽车接触试点项目并不晚，在1995年就承接过国家的863/CIMS示范企业。当时项目实施完毕后，初步实现了从产品设计、管理、生产到市场销售，从生产后勤到生活后勤建立了多个应用系统和局域网络，并通过CIMS一期工程骨干网（长安汽车园区网）实现了汽车系统所有部门和子网的互联。

　　在2000年底，长安汽车借助ATM技术实现了长安公司两个厂区的电话、计算机网络、CAT有线电视网三网合一的宽带联网。这形成了长安公司内部的企业网，并建成了长安企业网，开展了电子邮件应用，更主要的是，让全公司由上至下进行了一次信息化的大面积普及，大家都意识到，能够充分利用因特网让公司与外部信息的交流。

　　在2000年看来，这一切都进行得不错。但是，随着汽车行业的不断发展，来自市场的压力不断增大。“九五”期间所建设的这些项目都是单个的功能模块系统，无法实现系统之间的数据互通的需求，只是把一些手工流程转化成自动化。长安汽车是要逐渐向全国，乃至全球发展。如果没能在信息系统上开阔视野的话，这些理想都只能是空谈。

　　“十五”试点 一拍即合

　　2000年的时候，国内的汽车市场呈现了一种井喷状态，销售量大幅增加。拥有11家工厂的长安汽车，明显发现以前所建设的信息系统完全不能满足生产需求。供应商有400多家，经销商800多家，而生产线更是异常繁忙。如何更好地加强跟供应商与经销商的联系，信息系统必须发挥作用。集团公司需要考虑如何利用IT系统进行企业管理、数据收集及分析，另外，集团公司总部还要对各个公司进行公平、公正的评价，这些来自公司内部的需求，催促着信息系统必须要进行改变。

　　另一个原因就是，当时在2000年，由于来自当月的财务系统报表，需要在下个月才能看到，集团公司无法当时当月获得各个工厂的具体财务状况。而来自于其他行业的信息让长安汽车的管理层更是提高了警惕，一些大额的携公款潜逃的案件，导致公司经营出现危机，这给长安汽车（集团）公司的管理敲响了警钟。为了杜绝管理漏洞的发生，也为了财务管理的透明化，更能让集团公司领导在每一笔重大的财务支出上，想看见的时候都能看见。基于以上这些原因，长安汽车公司有了想更加深入地拓展信息系统的想法。

　　恰好此时，重庆市科学技术委员会正在积极推进以CAD/CIMS应用为切入点和突破口的制造业信息化工作。在2002年1月，对于上一年度申报的制造业信息化项目，重庆市科委组织了专家组专家对这些申报项目进行筛选、答辩和评审，并正式下文宣布了一批试点项目企业。长安汽车（集团）公司由于MIS项目获得了试点的资格。

　　与洋将过招领会数据效能

　　从长安汽车集团内部来说，当时与铃木、福特、马自达的合作开始不久，就发现这些合资公司的外方在管理上都有一套完善的信息化管理制度和自己的品牌管理经验。但是从长安集团的需求来说，他们需要长安汽车的母公司能够强大起来，当执行管理的时候，要让母公司的管理能力和信息系统能够渗透到合资子公司里面去。马军说，如果我们没有真正强大的管理系统，光是靠合资公司的系统是远远不够发的。

　　在2001年，以马军为办公室主任的信息技术部开始着手做系统需求设计。在2002年重庆市“十五”期间制造业信息化试点项目审批下来后，就开始签订合同，执行项目。

　　2003年1月1日，新系统正式运行。当时第一个月就没有停产盘存，所有的财务数据、库存信息、供应商信息等，只要管理层需要，随时都能自动生成报表，一目了然。当时长安汽车（集团）公司的外聘会计师事务所——普华永道，对验证系统中的财务数据结果很满意。到了3月底的时候，虽然没有进行停产盘存，但是生产线的供应商、经销商等上下游生态链都在正常运行着，公司的一切管理也都在有序地进行。这次他们体会到了信息系统的强大力量。在2003年整整一年里，只是在3月、6月、12月底，进行了三次盘存。这样再不用做任何调整，生产线不用做任何改动，这套系统每年能够为长安汽车节省出一个月的生产周期出，长安汽车一个月的产量就是两万台车。

　　从技术和物流上来说，汽车生产厂商是非常看重与供应商的合作的。一台汽车一般有上万个零件，这是与供应商密切相关的。如果没有信息系统支撑，长安汽车需要构建一个面积达10万平方米的库房，来进行配件储备。在系统上线运行之后，他们只要不到1000平米的库房就够了。马军说：“现在的库存资金大约只有几百万元，原来我们的库存资金是好几个亿。”

　　难在观念转变就好

　　从2001年到2005年，马军认为做信息化项目最难的就是观念转变。以前开总结会议时，大家总是说好、很好、好一点，是一些模糊概念的词，甚至是一些形容词。马军说：“上了信息系统后，要告诉自己、告诉别人，好，到底有多好，是好了百分之几还是千分之几，我们必须要知道这些明确的数据，否则没法和行业中的同行们相比。”比如，去年的增长率是1%，这对于长安汽车来说是好了些，但是同行业增长率是10％，这样一比，就不是好了。因此，要拿真实的数据来说话。这一改变得到长安汽车内部每个部门的认可。

　　在谈到信息化带给马军的机遇时，马总谦虚地说，其实他并不是计算机专业出身，但是做了这些项目以后，自己确确实实被这个看不见的“网”的魅力所征服了，它对于长安汽车提升企业效益的能力实在是太大了。它不但体现在直接的、显性的对企业的经济效益的改善，而且对企业组织流程、对人们观念的改变都是巨大的。它不但能使企业的资金流、信息流、物流等的速度加快，而且使地理的距离不再成为障碍，使并行工作成为可能，可以说“网络”压缩了时间，也压缩了空间。