中国南方航空胡臣杰：建强大IT团队

　　2007年，他以国资委监管的150余家大型企业中首批受聘为CIO的身份，上任中国南方航空公司（下称“南航”）。而早在2002年，他已成为南航信息中心副主任，却最后在众人不理解的眼光中，放弃大好前途离开南航出国，到美国SITA公司（主导世界空运业

　　的IT商务解决方案的提供者）任高级项目经理。5年后，他再次回到南航，多少有些出人意料。

　　不过，胡臣杰有时候认为，自己属于命中漂泊的人。此前他曾任中国航空信息股份公司的软件工程师，刚刚在北京分得了一套住房，却最后放弃铁饭碗、交回房子，到新加坡一家软件公司任高级软件工程师，后来的工作更迭也是因为他不愿安逸、倾向追求更高远的职业理想。

　　与同时代的人相比，他的职业生涯可谓奔波，虽然多次的职位更迭有些偶然因素：第一次出国是因为朋友的一句玩笑，而第二次出国则是为了照顾怀孕的妻子。但是，正如所有的成功者所具备的特质，胡臣杰把原因最终归结为“我这个人不是那么安分”，当他感到自己在一个地方再呆下去能力已经遇到职场天花板，对企业也不会带来太多实质性的影响时，他表示他会“选择离开”。此后至今，南航的IT部门开始发生改头换面的变化，这样的变化并不仅仅停留在此前他在南航带领团队自主开发民航电子客票系统、售出国内第一张电子客票；或者是自主开发国内货运信息系统等等这类IT项目的成功，而是关乎IT部门以及团队每个人正在发生的深层变革。

　　经过大刀阔斧的变革，南航的IT部门以及团队发生了改头换面的变化，“每个人都知道他们的目标是什么？他们想要什么。”胡臣杰说。2008年，南航的IT与业务变得更加融合，南航IT部门自主开发了SOC与ET灾备项目，分别实现支撑330多架飞机和600亿元人民币业务量的运作；而另一项自主开发的高端客户服务系统也于2008年9月1日在全公司推广。这个系统可以对购买南航机票的重要客户进行快速识别与定位，从而使南航可以对其提供个性化的服务；此外团队收益系统也已上线。对于IT部门来说，他们进一步优化了业务流程，表现了自主创新的能力。这一年，南航的IT系统在雪灾、地震以及奥运期间，实现了平稳运行，保障了南航这一年的业务运作。

　　重返南航

　　胡臣杰走马上任之时正值南航战略转型之期。2003年南航与北方航空、新疆航空合并后，成为国内最大的航空公司。按照2007年的客运量来排名，南航的排名已经升至亚洲第一、全球第四。然而，南航的客运量主要来自国内，此时的南航期待转型为一家国际化、网络型的航空公司。这意味着，IT部门将要承担更多的工作。

　　但是，时隔5年，胡臣杰回到南航信息中心，南航的机队规模、旅客量都有了成倍增长，但是IT人员不仅没有增加，反而下降百人，惟一增加的是员工的平均年龄，已经增至33.4岁。对于一个未来将肩负大量软件开发任务的IT部门来说，压力非常大。与此同时，IT部门虽然每年得到的投资额不少，但是能够执行的投资往往不到预算的一半。原因是每年的预算需要经过各部门层层批复，时间往往已经延至第二年的5月，而到执行的时候，又要通过层层审批。“就像救火，给我一个水库，但是只用一个稻草细的管子放水也是徒劳。”胡臣杰说。

　　在这期间，原有的几百个IT系统需要维护和不断改进，同时业务部门还要源源不断地提出新的需求。IT人员整日疲于奔命，整个部门逐渐变得士气低沉，最后甚至成为其他部门诘难的对象，遇到业绩不好的情况，IT部门经常会被当做挡箭牌。在这种情势下，一个人想要做成任何事情都不是件容易的事。

　　启动IT人员扩编

　　胡臣杰上任后，首先按照紧急和重要的原则来安排工作。他做的第一事情，是对内提高服务意识与建立故障快速处理的机制。信息部成员加强与各个用户部门的沟通，保证各个系统正常运行，降低“被各个业务部门诘难的频率”。当各部门认可信息部已经成为一位成功的救火队员之后，他才将南航IT规划提上了桌面。在这个规划之下，胡臣杰随后开始着手具体的工作。最关键的事情是，现有IT人员不足已经成为开展任何IT工作的瓶颈。为此，胡臣杰将人机比（每架飞机配备的IT人员数）、产投比（公司收入与IT投资比）、历年人员变动、与国际航空业同行对比等等各种详尽的报表展现在公司领导以及业务部门领导面前。这个问题的紧迫性一目了然，南航的高管很快批准胡臣杰的申请：2007年增加100个员工名额，未来3年还将把IT人员的规模从200余名扩张到500名。为了进一步扩大IT部门的自主权，2007年末，IT部门给高层领导做总结报告时，报送了详细的统计分析报表，包括做了某个项目后减少了多少燃油费、系统外包的费用等等。在这个前提下，胡臣杰向公司申请更多的自主权，他的努力最终让南航决定，将信息中心从机关部门变更为独立生产的部门，这预示着南航的IT部门在人员招聘、资源分配上掌握了更多的自主权。

　　进入2008年，胡臣杰开始在内部强化IT战略，把南航的IT建设使命、目标、方法、重点项目加入到战略中。譬如：他向每一位IT员工提出，改变为信息化而信息化的观念，IT部门将成为南航业务的提速器、根据南航的战略确定项目的实施，每一年确定5个核心项目等等。为了实现南航转型的期望，胡臣杰上任伊始，就开始筹备建立研究院。国外一流航空公司的IT部门一般都有自己的研究院，这些研究院一般担负研究最前沿IT技术的使命。在胡臣杰的努力下，目前，研究院的申请已经得到南航的批准。

　　建设有自豪感的IT团队

　　“我希望将企业建立成一个学习型的组织，每一个人都应该有自己的职业理想以及职业发展通道。”胡臣杰说。他期望南航的IT团队不仅能够满足南航的信息化建设需求，还应该成就每一个员工的职业发展，建设一个有自豪感的团队。中国有“学而优则仕”的观念，当胡臣杰在总部管理着400人的IT人员时，这个规则并不适用。在这一点上，国外的工作经历给了他很大启发，国际化的大公司普遍都非常重视员工的个人培养，提供了众多培训和实践的机会。现在，他给IT人员设置了两条职业发展通道：一条是项目经理、部门经理这样的“仕途”，另一条是工程师、高级工程师这样的技术评级通道。其中，工程师通道中，又分为技术方向与业务方向。虽然，为每位IT人员设置好这样的规则，但是如何让IT人员参与这项规则？最终，他在IT部门内部设立了技术委员会。2008年开始，技术委员会制定出未来几年可能应用的IT技术，这些技术或者项目都可以再分解为几个或者几十个小课题。最后，他督促IT人员都来领取课题做研究。现在，南航的IT部门每周四都会举办一个技术沙龙，每次沙龙上都会邀请两名IT人员上台谈谈他们的研究成果，并对研究成果进行评估。同时还邀请业内专家演讲，介绍当前的技术研究和民航业务发展方向。这样的变革只是其中的一项，“所有的管理方法都需要融合国内外的情况运用。”胡臣杰表示。目前，南航总部IT部门的员工已经增至400人，胡臣杰未来的工作将会只增不减。“下一步，我会致力于达成这样的目标：让我的团队更具备业务领悟力、更有执行力、更有责任心、有热情，现在我正朝这些方向努力。”他同时指出，所有的变革将是长远的，今天所做的一切可能不会立竿见影，但会影响深远。