长安汽车CIO马军：信息化布局需勇气与智慧并存

　　作为中国汽车行业的排头兵之一，长安汽车的信息化建设同样有不俗的表现。从20世纪90年代初踏上信息化之路以来，如今长安汽车已经在研发、生产、销售各个环节应用信息化系统，实现了信息化对业务的全面支撑。汽车行业一直是对信息化建设水平要求非常高的行业，长安汽车又是如何推动信息化建设，并保持较高竞争力的呢?

　　长安汽车前身溯源于1862年的上海洋炮局，1984年正式进入汽车行业。经过20多年的自我积累与滚动发展，长安汽车已经成长为大型跨国企业。其旗下现有重庆、河北、江苏、江西4大国内产业基地，包括11个整车厂、2个发动机厂，并且拥有马来西亚、美国、越南、伊朗、乌克兰和墨西哥6大海外产业基地，总资产526亿元，员工近5万人。作为中国汽车行业的排头兵之一，长安汽车的信息化建设同样有不俗的表现。从20世纪90年代初踏上信息化之路以来，如今长安汽车已经在研发、生产、销售各个环节应用信息化系统，实现了信息化对业务的全面支撑。汽车行业一直是对信息化建设水平要求非常高的行业，长安汽车又是如何推动信息化建设，并保持较高竞争力的呢?近日，记者专访了长安汽车股份有限公司副总裁马军先生，请他讲述信息化建设心得。

　　信息化全局观

　　2000年是长安汽车信息化建设的一个分水岭。因为业务战略的转变，长安汽车此前建立的38个不同的信息系统开始无法满足新的需求。马军回忆说：“为了长安汽车未来的发展，我们决定将信息化迁移到更大的平台。”2001年，长安汽车与Oracle确定了战略合作伙伴关系，从此开始了全面推进信息化建设的新阶段。

　　长安汽车应用了Oracle的ERP、e-HR、CRM等系统，并与Oracle的支持服务部门建立了长期的合作伙伴关系。与Oracle的合作让长安汽车更加确信采用“一线贯通”的方式建设信息化符合其战略发展方向。

　　长安汽车在国内外有众多的产业基地、分子公司，对应的信息系统相当庞大。马军介绍说，长安汽车的信息化从三个层面来把握，第一，集中部署的系统要“一线贯通”，如ERP;第二，不能“一线贯通”的产品要求统一标准，如数据标准必须统一;第三，一些基本的动作管理可自建，如档案管理。

　　“一线贯通”是长安汽车信息化建设的大原则。马军认为，采用“一线贯通”的方式推进信息化，无论是从未来的企业信息平台架构统一、运营成本控制的角度，还是从业务一体化管理来考虑都非常有益。采用“一线贯通”的产品，有利于企业信息平台架构的统一，而统一的架构利于企业信息化的可持续建设。此外，综合成本因素考虑，“一线贯通”的产品在采购议价时会更有优势。

　　更重要的是“一线贯通”意味着规范、标准，规范标准体现出效率。马军介绍说，长安汽车正在推行一体化管理，公司目前正在搭建所有的标准模板，便于下一步的业务发展。建立标准模板之后，将更利于远程投放，无论投放的是“模式”还是产品、品牌，并且这种做法更便于投放之后的管理。如果没有标准的业务流程，业务管理也不可能统一。如同产品的标准化会使产品的制造成本变得更低，运营的标准化也会降低运营成本。“一线贯通”地推行信息化不仅有利于对异地工厂的管理和控制，更有利于公平、公正地评价在异地的任何一个分支公司的业绩。

　　马军透露，长安汽车将坚持“一线贯通”的信息化推进方式，无论是对旗下自主品牌公司、兼并重组公司还是合资公司，只要能够推行的进去，都会采取“一线贯通”的方式，并保持此策略不变。

　　数据就是竞争力

　　在现代企业竞争中数据的力量不容小觑，信息系统里流淌的数据，对于企业来说如同人的血液一样重要。在采访中，马军使用最多的一个词也是“数据”。他认为，“作为一个企业，重要的是你知不知道你下面的数据，知不知道数据形成的业绩与竞争对手的数据差异在哪里。”

　　很多企业的数据是不对称的，如果数据在流转的过程中出现人为加工修改，为企业决策带来了很大的潜在风险。拥有数据，才能与竞争对手对比。信息系统保证了数据的透明与规范，让数据呈现在所有应该共享的人面前。马军说，这也是当初选择上ERP的目的之一。

　　信息系统首先带来了数据的对称，同一系统中授权一致的人会看到相同的信息，谁也没办法隐藏信息，它是透明的。其次，数据的对称规范了管理，如果没有数据，想做到精益管理基本是空谈。

　　当然，做到数据的透明规范与共享，最终的目的还是实现企业整体效率的提升。 马军认为上了信息系统之后，企业得到的是一个数据链，从原先点的数据到线的数据到一个数据链的数据。有了数据链，企业可以系统的去和竞争对手，和行业进行比较，甚至和国外的先进的汽车企业做比较。“我跟哪些地方比，对手做的怎么样，我有没有改善的余地，我怎么改善，我会找到我的办法。”如果没有这些数据，企业做竞争策略更多的是凭感觉。

　　信息化挑战与机遇并存

　　2010年，长安汽车预计产销汽车185万辆以上，销售收入达到一千亿以上。马军说，这其中信息化功不可没。对于成本控制、物料管理、差异的分析和风险分析，信息化发挥了重要的角色。长安汽车正在按照新的发展规划，部署新的IT运营，来配合业务的快速成长和发展需求。

　　信息化本身是一个持续不断的过程。在这个过程中，不断有问题出现需要解决。在取得了诸多成绩的同时，长安汽车信息化同样面临着挑战。马军认为目前挑战来自两个方面：一个如何保证信息的安全与共享，另一个是如何保障24小时的运营。

　　随着软件应用越来越多，运用范围越来越广，信息安全成为一个重要问题。长安汽车信息系统采用的是集中管理的方式，如果发生信息泄露就是大问题。而如果不集中管理就不能共享，不能共享则造成成本升高以及绩效评价的不公平。这一矛盾对长安汽车信息化形成了挑战。

　　对于保障24小时运营，长安汽车目前是“两地三灾备”的策略，即同城有两个灾备中心，异地有一个灾备中心。如何在全国11个城市去部署运用，是长安汽车的另一大挑战。

　　机遇则来自长安汽车更大的发展野心。2010年10月31日，长安汽车发布了全新的品牌标识，并宣布2020年的战略目标是实现年产销600万辆，成为世界级的汽车企业。

　　众所周知，中国汽车业要实现跨越必须在核心技术上有所突破。实际上，长安汽车始终坚持走自主创新之路，着力提升自主研发能力，目前建立了中国重庆、上海、北京、哈尔滨、江西、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的研发格局。马军透露，长安汽车已经实现了“五国九地”研发中心24小时网络化异地协同开发。相信，随着长安汽车的世界级梦想的推进，信息化将发挥更大的作用。