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对于当今的CIO们来说,推动创新已经是日常工作的一部分,尤其是那些能带来价值的创新。但是,这并非易事。

来源:CIO时代网 2015年1月13日

关键字: CIO IT转型 IT

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在访问了布达佩斯之后,首席信息官Alexander Pasik认识到创新性思维是与生俱来的,无法进行后天的培育。因此,他决定开发一套流程来充分发挥创新型人才的作用。

对于当今的CIO们来说,推动创新已经是日常工作的一部分,尤其是那些能带来价值的创新。但是,这并非易事。在作为电子和电气工程师协会(IEEE)CIO的头两年中,Pasik一直试图在其领导的IT部门推动创新。

首先,采取与Google类似的方法,鼓励员工们思考工作之外的事情。其次,是建立咨询流程来确保创新(可惜在Pasik离职后不久即化为乌有)。Pasik一直试图用不同的技术来激励创新思维,但是,事实上是那些与团队成员日复一日的交谈和沟通才是关键所在。

“我以在办公区游荡而着名,”Pasik说:“我会突然跑到某人面前与其进行交谈,然后在交换观点收获乐趣之后又戛然而止。”

就是在这样的交流过程中,Pasik发现某些人总是更倾向于表现出创新性的思维。为这部分员工创造适当的环境,可以充分激发其创新能力,从而使创新的推动工作落到实处。

使创新发挥作用

然而,要做到这一点需要时间和空间上的距离。事实上,当Pasik意识到解决困境的方法时,他离位于新泽西Piscataway的办公室有数千英里之遥。

当时,Pasik和两位IEEE的IT同事正在布达佩斯参加一个会议。Pasik非常喜欢这个城市。在会议进行时,Pasik突然想到会议地点经常是决定 会议吸引力的重要因素。出于好奇,他访问了IEEE的网站看能否通过地理位置来搜索会议。结果,搜索的过程没有如Pasik预想的那么顺利。于是,他把这 个情况告诉了同来的同事 – 刚被Pasik雇佣大约一个月的Tom Griffin.IEEE为什么不能以Google地图的形式按区域来搜索会议呢?

“他看着我,说这个并不困难,然后就开始描述他的解决方案。”Pasik回忆到。他当时意识到,面对问题时,IT部门也需要以类似的快速、独立于流程的方式来进行响应 -- 这个事情必须立刻启动。

“很幸运,我手下有非常优秀的IT员工,能够在不影响当前需求的情况下实现这个功能。”Pasik说。

当然,Pasik需要有人来做领头羊。于是,Griffin逐渐浮出水面,成为了Pasik在头脑风暴时经常与之讨论的对象。与此同时,他认识到需要有特殊的环境来激励创新。创新的思考不可能在错误的环境中形成,也不是每个人都能有的。

Pasik表示,那些真正重视创新的企业都愿意在具有创新基因的人才上进行投资。比如,Griffin在1月份就从之前的工作中解脱出来,被任命为创新总 监。为了方便交流,Pasik把Griffin的办公位移到自己办公室边上。他们每周有两次例行的会议,但是Pasik更乐于用自己着名的游荡风格来与之 进行问题讨论和创新思考。与此同时,Griffin的工作主要就专注在创新思考上,让IEEE能够更好的为内部和外部的客户服务。

“现在,你可以说‘我有个新点子,不过这和日常的工作没关系。’”Griffin表示。

类似Griffin这样的例子毕竟是个别的,真正把创新形成制度和行为规范,需要来自高层的支持。

“关键在于要取得管理层的首肯,让你可以不用把全部精力放在日常工作上。”Pasik说:“要让创新落地的最好方法就是把其他事情放到一边。”

创新带来收获

正如会议地点查询的解决方案一样,Griffin最终提出的想法令Pasik佩服的五体投地 – Griffin建议在IEEE的网站上加入文本链接。IEEE以其出版物和会议而着名,技术界将其看做诸如IEEE 802.11等国际标准的制定者。基于分布在190个国家的40万会员 – 所有人都在为IEEE做出贡献 – IEEE有巨大的信息量可以在全球进行分享。

IEEE号称全球最大的专业技术组织。其1万多个网站蕴含的信息是令人乍舌的,包括数千个有全球各地的成员构建的网页。问题在于,用户对IEEE信息资源 的广度和深度毫无认知。正如Griffin所定义的,用户与IEEE网站的交互是低效的,很难充分利用其中的信息资源。在两周之内,他向Pasik汇报了 利用Contextiv技术的想法 – 基于IEEE用户的浏览历史,可以将其直接导向其所感兴趣的信息。

比如,某个用户正在阅读一篇关于水下机器人的文章,Contextiv会将该主题相关的词汇加亮显示。当用户将鼠标停留在该词汇上时,一个包含所有相关IEEE文献的窗口就会显示出来,并且创建链接指向相关的站点。

这个方案取得了少见的成功,尤其是横跨了IT和业务部门。之所以能做到这一点,原因在于:首先,这个方案是一个“里程碑”式的突破,解决了IEEE里每个人都想解决问题(即没有可以让人轻松获取信息的方式);其次,方案的实施不需要其他环节的重构。

“它利用了现有的搜索引擎,所有的基础工作都无须重来。”Pasik说:“这不是那种需要持续3年、价值千万美元的项目。我们可以用现有的东西很快实现所需的功能。”

使创新制度化

除了推动当前工作之外,Pasik建议CIO们认真考虑在培育创新时是应该从外部买入还是自己想办法。大部分情况下,这个答案是外部买入。Pasik表 示,90%的情况下,你原本以为自己独有的问题,其实早已被人解决了。而且,大多数情况下,外部买入能够节省金钱和时间。但是,偶尔也会遇到这种情况,现 实中没有现成的方案,你不得不自己动手。如果是这样,记住,其他人可能也会需要同样的解决方案。

如果你决定自己解决问题,要考虑多租户的问题,考虑应用适用范围的广度或针对性。Pasik表示,这对IT创新来说是一个机会,能够将创新成果应用在其他地方。

“这能够给你带来收入。”Pasik说。更重要的是,IT不止是在创造短期的收入,而是在创造新的业务模式,从而给企业带来长期的收益。

Pasik下一步的计划是?他现在已经显示了设置创新专职的价值,接下来会扩充Griffin的团队。自从2013年1月以来,Griffin已经在某些 工作上得到咨询顾问或其他创新型人才的帮助,比如Contextiv项目。但是,这些协助都是在本职工作之余进行的。本月,Pasik计划设立第二个全职 的创新职位。随着与Contexiv相关的数据分析工作的进行,这个职位迟早会发挥作用,IEEE已经开始致力于为外部客户提供服务。

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