高效数字企业的几种行为习惯

ZDNET至顶网CIO与应用频道 06月06日 综合消息：数字化实验的时代已经结束。在经济复苏缓慢的黯淡前景中，数字化持续保持着健康的增长。电子商务在美国和大多数欧洲国家正以两位数增长，并且在整个亚洲风生水起，迅速发展。为了充分利用这种发展势头，公司需要摆脱数字化实验，转变自己成为数字企业。当它们试图将数字化议程变成新的业务和运营模式时，还是有很多企业跌跌撞撞。我们相信，其原因在于数字化转型有其独特的挑战性，触及企业的每一项职责和业务单元，同时还要求异于平常的新技能和投入的快速提高。为了保证成功，管理团队需要剔除对经营意图模糊不清的描述，专注于将数字化"硬接入"组织的架构、流程、制度和激励机制中去。

这里没有成功的蓝图，但有大量的案例说明如何将洞察植入成功数字化转型的方法和行动中。通过研究数十个类似的成功案例，我们发现高效的数字企业有着这样的几种行为习惯。

1.拥有超乎想象的愿景

领导团队必须准备换个角度思考如何运营一家数字企业。数字化领导者将志向设定得表面上看起来超乎想象。看起来"超乎想象"是组织的一种行为方式，它把数字化看作一项创造价值的业务，而不是驱动企业活动的通道。一些公司通过类似由数字化通道带来的增长率或市场份额这样的指标来设计它们的目标。其它公司则通过基于新数字化竞争者的成本结构的成本缩减程度来设定目标。无论哪种方式，如果你的目标没有使你公司的大部分人感到紧张，那么大概你设定的目标就过低了。

当AngelaAhrendts在2006年成为Burberry公司CEO时，她接管了一家发展停滞、品牌黯淡无光的企业。但是她看到了任何别人都无法看到的东西：一家高端的时尚零售商可以把它自己再次塑造成一个数字品牌。通过对公司数字化进程的亲自监控，她推出了一系列开创性的举措，包括一家让顾客来做模特的网站（ArtoftheTrench.com），一个匹配公司店内库存的更强大的电子商务产品目录，以及通过类似射频识别标签功能实现的零售店数字化。在Ahrendts任期内，公司收入翻了3倍（苹果公司去年10月聘请Ahrendts来领导它的零售业务）。

Netflix是另一个拥有超乎想象的愿景的品牌。它已经成功地创建了一个在线DVD租赁业务，但其领导层认识到这个行业的未来在于视频在线播放，而不是物理介质。管理团队看到宽带技术发展得多么迅速，于是下了一个战略性的赌注，将它自己置于实时娱乐大潮的前沿。当视频在线播放市场风生水起的时候，Netflix很快地获得了视频下载流量接近三分之一的份额。2013年底，Netflix已经拥有超过4000万在线播放用户。

2.获取能力

数字化转型所需的技能大概无法完全从公司内部推荐。领导层团队必须实际地了解现有员工的集体能力。领导公司经常从别的行业吸引数字化人才，因为它们认识到招聘新的人才时应更看重技能而不是经验，这至少在转型的开始阶段对公司取得成功是至关重要的。在数字化产品管理或用户体验设计方面最好的人才可能并不在你所处的行业。无论如何都要招聘到她（他）们。

英国的一家食品杂货零售商Tesco在两年时间里实施了3项卓有成效的数字化收购：blinkbox，一项视频在线播放服务；We7，一个数字音乐商店；以及Mobcast，一家电子书平台。这些收购行动使得Tesco很快积累起它向数字化媒体转型所需的技能。在美国，Verizon采用类似的路径进行战略收购，迅速支撑起它在车联网（2012年收购HughesTelematics）和云服务（2011年收购CloudSwitch）领域的专家地位，这两个市场目前都在以迅猛的速度成长。

这种"收购-招聘"方法并不是唯一的选择。但是我们发现在转型的开始阶段需要有效的外部招聘，以创建一个人才池，池水要足够深，足以应对野心勃勃的数字化进程，并为新的数字文化培育种子。