中国食品CIO的流程管理经

陈庆，中国食品有限公司CIO。北京工业大学经济学学士、澳大利亚新南威尔士大学信息管理硕士，国家信息产业部高级信息分析师、高级企业信息管理师。

2003年，从国外留学归来，陈庆就加入了中粮集团旗下的中粮可口可乐饮料有限公司(以下简称“中可”)担任销售资讯经理，在中可工作的八年间，先后设计、实施并推动了SIS(Sales Information System)系统、“Margin Minder”BI系统、CRM和ERP等大大小小数十个项目。其中，SIS和CRM项目分别获得了亚特兰大可乐总部的好评和盖洛普资深专家的认可，而ERP项目不仅成为业界SOA的典型案例，还入选了IBM全球最佳案例。

2011年，陈庆被调入中可的母公司中国食品有限公司(以下简称“中国食品”)，担任信息技术部负责人、总经理助理，先后设计、实施了I506项目、DMS(经销商管理)项目、MCM(管理售点执行)系统导购和督导模块、BPM系统和中国食品PLM系统。其中，I506项目堪称是陈庆截止到目前CIO生涯中的“代表作”。

业务重构，引发变革

I506，即中国食品ERP+CRM+BPM业务再造项目。陈庆向畅享网记者介绍，其中的I代表了integrity(正确)、integration(整合)和intelligence(智能)三层含义，而506则是中国食品在香港联合交易所主板上市的股票代码HK0506的简称。

2011年7月，为了整合各品类的销售、供应链资源，提升对客户的服务能力并降低运营成本，中国食品分步整合了各个业务板块独立运营的事业部制，将全国市场分成了京津冀、上海、东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等九个大区，采用区域销售制来整合集团资源。2012年3月1日，历时七个月的I506项目成功上线，全面完成组织架构调整，按照平台标准结构运作，形成了真正意义上的规模效应。

I506项目推动中国食品资源布局更为合理和优化，提升了对上下游的议价能力和品牌价值，为中国食品能够承载更多中粮产品的销售、实现中国食品作为中粮集团“全产业链”大平台的出口功能奠定了资讯系统基础，同时也为中国食品日后建立更完善、更高效、更智慧的资讯系统做好了准备。

而因为具有“难度大、时间紧、范围广、变化多、流程多、涉及人员多”六个显著特点，I506项目入选了IBM全球企业咨询服务部、IBM商业价值研究院最佳案例，成为“新国企”业务变革的行业最佳实践。同时，因助力中国食品实现业务管理变革并取得骄人业绩，I506项目还入选了SAP BTS(业务转型案例)最佳案例。

据了解，在实现销售事业部管理到区域制管理的变革过程中，中国食品对组织架构、业务流程和主数据进行了全面疏理，共整合、集成、优化业务流程160支，培训用户近2,000人。同时，在技术系统上实现了多级自动结算，提升运作效率;实现了SAP CRM和中国食品BPM系统的集成，全面加强了促销费用管理的效能和效率。

在本次采访中，陈庆向畅享网记者重点介绍了他的流程管理经。

六大标准，严选系统

在中国食品仍处于销售事业部管理阶段时，旗下的中粮可口可乐、福临门、长城、金帝巧克力、五谷道场等事业部都是相对独立的利润中心，都拥有不同的流程管理系统，彼时的中国食品只是一个管理公司，不负责具体运营业务，也没有独立的IT部门，审批各事业部提交的流程时，仍采用大量纸质的单据，根本看不到流程执行的效果，也无法满足中国食品高速发展的业务需求。

当I506项目的整合大幕拉开时，中国食品决定用信息化的手段来进行流程管理，并且将原有几种不同的流程系统整合为一。陈庆需要在几个事业部采用的四种系统：K2、Domino、用友、嘉扬之中选择一个最适合公司业务整合后的系统。2011年5月，陈庆开始着手对几个BPM系统进行调研，并确立了六大选型标准。

第一个标准是平台的开发性和安全性并重。在中可做过多年信息化工作的陈庆对IBM Lotus Domino最为熟悉，认为其安全性很好，但是开放性却不足，当得知可口可乐全球公司也放弃使用 IBM NOTES时，陈庆决定另外选择一款开放性好，能够支撑未来五到十年、甚至二十年业务发展的系统平台。

第二个标准是系统的并发性。据陈庆介绍，快消品行业的特点是单子小，但是数量大，比如中国食品ERP系统里一天就产出两万张订单，价值达一个亿的生意，如果系统出现Down机，就会导致业务停顿，影响公司的日常运作。而中国食品共有5000多位BPM系统用户，他们已经养成习惯，上班时做的第一件事就是登陆BPM，所以每天早上的上班时间就是BPM使用的高峰期，系统必须能够支持用户们顺畅地进行日常工作。

第三个标准是平台的底层架构可以支持深度开发。陈庆坦言，本土软件的特点是用户体验好，但底层架构却像黑盒子一样，而快消品行业的业务形态极其复杂，再加上品类繁多，各种业务形态全部需要用系统进行监控，所以要求系统的底层架构需要足以支撑复杂系统的接口，具有很强的延展性，能满足任何扩展需求。

第四，系统最好采用.net技术，便于与其他应用系统集成。因为中国食品的办公软件、内网(Sharepoint平台)和其他应用系统主要在.net平台上开发的。

第五，由于中国食品还有一部分海外分公司，并且计划将来也在海外不断拓展新的业务，所以希望选择一家国际性的系统供应商。

第六，系统要与中粮集团总部和其他经营中心互联互通。便于中国食品与中粮集团总部和其他经营中心的信息沟通和经验分享。据悉，中粮集团总部和部门经营中心已经在使用K2平台，未来的工作流方向也会在K2平台上继续做深度开发。

此外，还基于比较高的性价比和熟练的实施人员，中国食品最终选择了K2的BPM产品。

应需而变 ，无惧挑战

2011年8月，BPM项目正式启动。2012年1月，系统成功上线，实现了中国食品整合业务的跨功能、跨地域、跨业务品类的电子审批，也实现了无纸化办公和随时随地审批。

然而，就像业务总在不断的发展变化，系统建设也不可能一蹴而就。陈庆介绍，中国食品的BPM系统上线后也面临了重重挑战，无论对陈庆的信息化建设团队，还是BPM系统来说，都要做到应需而变。

这第一大挑战就是组织架构不断变化。据了解，在2012年的一年之内，中国食品的组织架构就进行了三次大的调整，第一次调整是年初时由事业部制转变为销售大区制;第二次调整是刚完成整合时，由一个品牌管理部变为六个品牌管理部;第三次调整是由于公司要强化精准执行，所以在九个大区的基础上，又组建了东、南、西、北部四个管理中心。陈庆坦言，公司的组织架构不断调整，就像中国的改革之路，也是一步一步不断思考、不断完善的过程。与此相应的，BPM系统也进行了相应组织权限、用户角色和流程的调整。

第二大挑战是系统要边运营边完善。对于有着三百亿市值的中国食品来说，在短短的一年内完成百分百的整合，时间太过仓促。而IT部门在最初设计系统时，也有很多内容无法思考到位，但是系统又不能停止运营，所以只能一边思考、一边调整、一边完善。系统最开始上线时，其中只有二十几支流程，后来变成了五十多支，后来又再删减，直到现在，精选下的45支。陈庆表示，虽然只有45支流程，但这其中的每一支流程都已经跑了近一年的时间，每一支流程都经过了无数次的检验，目前，BPM系统中每天都在跑着九千多个流程实例。

第三个挑战是实施人员。陈庆指出，因为做BPM项目涉及的不仅仅是很技术的内容，IT人员必须能与各个不同的部门进行沟通，例如一个信用流程，要涉及到总部、大区，也要涉及到销售部、财务部等等，它的流程应该怎么设计，让IT如何来支撑，都要经过无数次的沟通和验证。陈庆总结道，要做好这个项目，需要IT人员具备两方面的能力：一是对业务的理解能力，要能把业务语言翻译成系统语言;二是通过技术手段实现的能力，因为这款BPM系统的架构底层比较复杂，学习起来具有一定的难度。

据了解，这所有的流程调整和变更都是由中国食品自己的IT团队完成的，目前中国食品共有四名工作人员专门负责BPM项目。陈庆坚持认为，即使供应商再强大，中国食品也一定要有自己的运维团队，因为系统总是在不断的调整变化，供应商不可能24小时都为甲方提供服务，如果仅靠供应商的支持，其效率是远远不够的，而且每次服务还会根据服务内容来收取费用，这也是很多甲方不愿接受的。

就这样，陈庆带领自己的团队对BPM系统陆续进行了很多完善，包括手机端的开发、界面功能的优化、控件的开发、表单的可视化开发等100多项功能，大大提升了用户体验。而除了与CRM系统集成，也完成了BPM系统与中国食品内网、SharePoint的集成。目前，BPM系统已经成了中国食品的日常管理工具。据陈庆介绍，基于业务需求，未来还将进行BPM与移动商务的集成。

当谈到项目成功的心得时，陈庆表示，这最关键也是最重要的一个因素就是来自管理层的重视，像所有的一把手工程一样，管理层非常关注BPM的建设进度和应用效果，让各个部门也都重视起来。在BPM立项初期，中国食品董事总经理栾秀菊女士就批示：“陈庆：在组织结构调整的过程中，把管理系统及时准备好，是最为关键的成功因素之一。责任非常重大，相信你能担起这副重担。当然，这首先需要其他各个功能组的高度配合。请注意与功能组建立起顺畅的沟通。”现在，BPM系统审批后的凭证已经成为中国食品唯一合法的审批凭证。而在应用方面，管理层也对界面设计、流程设计和功能方面提出了很多关键的改进意见。其次，要选到一个好的系统，但是把系统用好需要有一个过程，不能指望一蹴而就;第三就是要拥有自己的技术团队，如果单纯依靠供应商，要么就是成本太高，要么就是反馈不够快。

敬业、专业、勤业、乐业

业务发展不停，IT建设不止!

陈庆坦言，信息化系统的完善永远不有会结束的那一天!在陈庆2013年的工作计划里，数据分析、移动商务、产品追溯和产品生命周期管理都已经被提上了具体日程，其中的很多系统也将与BPM进行集成应用。

陈庆表示，作为CIO，就应该把后台做得越来越集约，虽然系统会越来越复杂，前台却能越来越智慧，用户用起来也会越来越简单。

而对于自己的团队管理，陈庆也有一套自己的宗旨，即“敬业、专业、勤业、乐业”的工作作风。

敬业：陈庆指出，首先要敬重自己的职业，如果自己都觉得自己从事的职业不值得尊重，也就不会想把工作做好;其次要敬重自己，把自己当回事，如果在领导的位置上，就得把事情的业务逻辑、系统逻辑、业务实践和系统实践都看透了才行;第三要敬重自己的顾客，对IT部门来说，顾客就是企业里的其他业务部门，虽然IT部门不是直接为公司创造利润的，但却可以通过让系统更优化，来帮助其他人提升劳动生产率，从中也能够看到自己的价值。

专业：本科时学习文科的陈庆，在澳大利亚留学读研究生时才改成了学习理工科，澳大利亚大学宽进严出的环境、自己薄弱的IT基础、所学技术的先进程度，以及残酷的编程标准，让陈庆深切体会到具备良好的专业素养对于工作的帮助。

勤业：早起晚睡、加班加点是IT行业工作人员的常态，同时，还要做到对业务需求快速响应。陈庆坦言，一项功能在今天实现和再过两个月实现、再过两年实现，完全不是一个概念。“过两个月，没准这个技术就不被需要了，过两年，没准这个技术已经落伍、被淘汰了。”

乐业：陈庆认为，人生就是一个过程，如果你享受这个过程，就会从中找到乐的源泉。在中国食品这个不断发展上升的平台上，可以学习到很多东西，也能够做很多自己想做的事情，实现自己的梦想，这点也让陈庆非常有成就感。