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浅析煤炭企业营销业务模式优化策略

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管理咨询公司AMT能源资源行业专家研究表明:长期以来,国内对煤炭资源的需求一直呈快速增长态势,煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说,只有生产瓶颈,没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向,生产什么卖什么。

来源:ZDNET CIO频道 2012年2月15日

关键字: 能源 AMT

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ZDNET至顶网CIO频道 2月15日 综合消息:管理咨询公司AMT能源资源行业专家研究表明:长期以来,国内对煤炭资源的需求一直呈快速增长态势,煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说,只有生产瓶颈,没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向,生产什么卖什么。并且,以往对大型煤炭国企的考量更多是产量,因此企业更大的挑战来自于生产。但环境变化后,对企业的要求越来越精细,利润率、资产收益率等指标的权重越来越大。此时,这种以生产为导向的营销模式遇到了挑战。
 
典型案例

淮安集团(虚拟名称)为例,他们越来越感受到市场、成本、利润的压力。企业每次对环境和市场的反应都是滞后的,一旦出现波动,码头、堆场、矿场都出现大量库存积压,造成库存成本的上升和生产的被动调整。另外,对比本省内最大的煤炭集团,发现淮安集团的利润率长期低于兄弟单位。两个公司所处地理位置接近,矿产特性差异不大,但淮安集团的原煤和电力煤的比例更高,精煤比例较低,更缺乏无烟煤、焦煤等高附加值煤炭。低附加值的产品结构给企业的利润带来较大的影响。

为此,AMT能源资源行业专家通过调研访谈,深入剖析了淮安集团的营销模式。将营销放在整个供应链的角度来分析,如下图所示:

浅析煤炭企业营销业务模式优化策略

在淮安集团,营销在整个供应链的位置是处于供应之后。采掘的煤经过简单的洗、选、配后便销售出去。市场需求旺盛时,矿井出来的煤甚至不经过任何工艺就进入了堆场直接用以销售。但环境一旦波动,这种粗加工的同质化产品在激烈竞争中首先被市场抛弃,因此就导致计划波动、库存成本高涨、利润率不高等问题。为此,淮南集团决心对营销模式进行变革,变革基于两大策略进行调整:

策略1:构建以预测和订单为牵引的计划协调机制

原模式下,虽然也有销售计划,但本质上是领导意志下的销售目标,是一种销售任务,自然不能适应市场的变化。要适应市场的变化,就必须加强对市场变化的管理。需要构建以市场为导向的计划协调机制。市场的需求来源于两个部分,一是客户实实在在的订单,另一部分是变动的需求。这就需要对这两部分需求进行管理,因此需要加强订单计划管理、市场需求研究和预测管理。并以此为源头,制定或调整公司的销售计划,销售计划决定供应计划,供应计划决定生产计划……拉动整个企业的计划体系。

策略2:构建以客户为导向的产品线管理机制

淮安集团对客户的管理还处在相对初级的阶段,仅是对客户进行档案管理、账务管理和一些简单的客户服务。并未深入挖掘老客户的新需求,也没有主动寻求新客户。给客户提供的还是老三样,产品结构单一,附加值也不高。其实,淮安集团有着丰富的煤炭品种资源,但并未进行深加工。

营销整个架构中,对客户的管理非常弱化,并且其牵引作用也被忽视。要适应更加激烈的竞争、提高利润率,就必须深入关注和挖掘客户,并将以此为各项业务的驱动器。因此需要增加客户开拓业务,根据开拓新客户的新需求,对原煤进行洗、选、配,供应高附加值的精煤。对客户进行分类分级,并制定不同的管理策略,以期做深做细核心客户。

以上述两个策略为指导优化营销业务模式,其业务架构图如下所示:

浅析煤炭企业营销业务模式优化策略

由原供应驱动模式转变为销售驱动模式,驱动主要包含两个部分,一部分是以客户研究为驱动开拓新的产品体系,进而引导煤炭供应中的产品管理;另一部分是以订单及需求计划为驱动,引导煤炭供应计划管理。为此,在原模式基础上,增加了煤炭市场研究及预测、客户研究及开拓、产品及价格体系建立、月度订单及需求计划管理等核心业务模块(以红底白字表示)。另外,为加强和完善营销的整体管理和管控,增加了营销策略管理、市场活动管理、销售执行监督、制定客户策略、客户分类分级管理等模块。

经过优化后,从原来以销售为重心的架构转变为以市场和客户为中心的架构。重点在于市场与客户研究、客户订单及需求管理、产品及价格体系管理、客户体系管理等。

业务模式的转变需要改变与客户的协作模式,重点在于订单管理和客户信息管理。以往与客户间签订的是长期供应合同或散户上门购买,缺乏对客户的购买行为进行主动管理,不能管理和预测需求的变化。为加强计划性和预测性,需要将客户的生产计划、库存计划与订单计划进行有效衔接。另外需要将被动的客户服务转变为主动的客户服务,例如主动的客户拜访、客户关怀、客户开拓等,以期抓住客户的新需求,提供高附加值产品。

AMT能源资源行业专家表示:模式的转变需要一系列的管理匹配,主要包含相应的组织、绩效、流程等。需要细分出客户管理部门、市场及客户研究部门。相应地,对于销售的考核要增加订单完成率、库存指标、客户开拓和维护指标、产品结构等指标。需要完善新增的业务流程,需要贯通各流程,只有这样才能将业务模式的转变进行落地。另外,还需要人员意识和能力的转变,只有充分做好意识和能力上的准备工作,才能让新模式发挥最大的效益。

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