CIO如何让你的CFO“爱上”容灾

　　我不得不承认：我一直痛恨所谓业务连续性/灾难恢复(business continuity/disaster recovery，BC/DR)这两个话题。这些话题听起来如此之大，而且为了以防不测我不得不在其上花费大笔投入。同时，这些话题总是裹着“恢复点目标”，“SLA故障迁移”和“操作系统兼容性”等复杂的技术名词，坦白地说，所有这些技术术语对我来说就如同天书一般。

　　实际上，真正会得到我的注意的是像“收入损失”，“工人生产力”，“顾客满意度”和“损害公司品牌”这类词语。这些词汇让我夜不能寐，同时也在怂恿我投入宝贵的资金。同大多数CFO一样，我更愿意在能够获得财务汇报的东西上投资。所以，尽管我不能说我喜欢在BC/DR上投资，不过在直接解决业务问题方面，我还是比较欣赏BC/DR战略举措的。

　　关于心态

　　如今，科技已经根深蒂固地深入到每一个组织的DNA，因此任何干扰都有可能造成巨大的后果。这令我们清醒地认识到问题的严重性：

　　如果没有一个有效的恢复计划，90%的公司都会在五年内遭遇严重的灾难密切;

　　如果你每天都有一次停机时间，那么你会把三年来辛辛苦苦赢回的一个市场份额点输回去;

　　有半数公司的关键业务系统停机超过10天且从来没有完全恢复。

　　因此，采取行动以保持业务的连续性，是所有高管要考虑到的问题。不过，“业务连续性/灾难恢复”的名称，会使得管理层的眼光黯淡下来。

　　这中间的一个核心问题是，业务连续性/灾难恢复经常会成为IT部门问题的替罪羊。坦率地说，IT部门在企业技术工具方面是有着一定占有权的。这表达了一种态度，遗憾的是，这也成为了为BC/DR寻找资金的障碍。

　　我所见过的更创新的IT部门做法是，将IT真正融入运营本身。他们积极寻求用户端的问题，同时以带有竞争性的心态为机构中的每一个人服务，这些人中就包括首席财务官。这样做对于创造企业利润无疑是有利的。

　　CIO和IT总监要讲自己的团队重新定义为收入的创造者，而不是花费成本的中心。他们需要对外说明的是，新的技术能够改善销售，同时提高现金流。当CIO和IT总监向CFO谈到业务连续性/灾难恢复时，请不要提到那些令人昏昏欲睡的专有技术名词和那些混沌不清的未来风险。

　　与此相反的是，CIO和IT总监需要用清晰的例子说明他们将如何保护来之不易的收入来源，维护公司的品牌，同时支持组织所依赖的关键业务流程。CIO和IT总监要清楚地向CFO阐明如何分布式建立有效的业务连续性计划。同时，我们也可以通过咨询一些受尊重的系统客户，来制作一些针对ERP，CRM和电子邮件等特定应用的恢复方案。

　　提升积极性

　　虚拟化选项已经成为BC/DR计划后期部署的“左膀右臂”。大多数CFO们对于服务器和存储所带来的节省成本的效果非常认可。当他们了解到同样的虚拟化技术使复制和自动故障迁移更具成本效益时，在BC/DR上的投资就会更加容易受到CFO们的喜欢。至少在某种程度上，合理化的IT投资已经成为一家公司必须要做的功课。

　　具有讽刺意味的是，许多CFO和CEO们在企业云计算方面要比IT主管的热情更高。不过事实是，大多数IT经理在将关键义务系统和应用交付给第三方方面还是百感交集的。当然，尽管许多云服务供应商根本无法向对外宣称的那样备份用户数据，不过也还是有拥有标准数据中心能够对外提供企业级IaaS服务的供应商。

　　通过一定的调研，IT部门可以将优秀的企业级云服务提供商从云计算混战中剥离出来。随着云服务市场的不断成熟，对于新的IT外包投资，首席财务官将期望得到越来越多的分析数据，尤其是BC/DR方面。

　　商业意识

　　储蓄，可预见的费用和可扩展性使得许多组织已经意识到，选择一个管理服务供应商也可以不断提高IT外包的舒适程度。

　　在我近期同一些首席财务官的交流中，他们都认为，一份管理服务合同将会是云服务硬件经济的合理补充。这中间清楚地包括了真正的存储备份和其他的BC/DR项目。因此，当进一步的内部虚拟化已经不能成为一种选择时，面向BC/DR的云计算需求可以利用与其非常相似的经济规模。事实上，当你聪明地利用潮流来包装需求时，你甚至有可能会让你的CFO将BC/DR需求摆在首位。

　　事实是，在BC/DR关键项目上的努力，包括风险管理和业务连续性，主要目标是在执行职务说明中被融合进去的。这意味着你同你的CFO和CEO的谈话应该是一个绝佳的，能够向他们展示IT对公司成功作用的机会。

　　业务连续性规划决不是都同技术有关联的。制定和实施BC/DR计划能够促进合理的交谈，可以培养团队精神和信任感。最终我们要收获的成果是对你的流程和工具，以及IT管理人员能力的信心共享，这样一来就能共同面对任何摆在面前的挑战。

　　这样，每个人都可以在晚上睡得更好。我喜欢这样。