熔盛重工陈文军：规范流程创造效益

　　1993年，陈文军走出大学校门就踏入了被称为“铁饭碗”的国有企业江南造船（集团）有限公司（下称“江南造船”）工作，人到中年时已成为上海外高桥（14.25,-0.57,-3.85%）造船有限公司（下称“上海外高桥”——两家企业同隶属于中国船舶（66.34,-1.95,-2.86%）工业集团，下称“中船工业”）信息部部长、信息总监。但为了追随老领导陈强，他毅然决然跳槽到民营企业中国熔盛重工集团（01101.HK）控股有限公司（下称“熔盛重工”）去“闯一闯”。

　　他既管着公司的信息化工作，也分管着公司的经济运行工作，但他却借助于经管的思维运用信息技术服务于公司的发展，让公司的战略发展意图得以一个一个变成现实：从他加入熔盛重工的2008年开始算，公司的年复合增长率以约76%的速度高速增长；在熔盛重工创建5年之时，其成为了新接订单量、手持订单量等方面在中国排名第一的民营造船企业。

　　他有些内向，不爱跟人打交道，但他把信息化部从原来的仅10来个人的队伍壮大到今天拥有40多个人的团队（这还只是造船和海洋工程两个业务板块的数量，因为熔盛重工还在不断收购企业壮大自己的企业规模）。

　　42岁的陈文军，现任熔盛重工的副总裁。从加入熔盛重工开始，他就为了公司的业绩增长致力于盘活信息化的这盘棋。

　　国企CIO并不好做

　　39岁时，陈文军在这个几近不惑之年的岁数，却在为是否跳槽一事迷惑着。

　　站在熔盛重工新搬入的上海总部基地的写字楼办公室窗前，陈文军回忆起自己的这段往事。“一边是让人留恋的国有企业稳定的信息总监职位，一边是老领导创建的有着良好发展前景的新企业高层。我真的有些左右为难。”

　　不过，国营船企虽然是好，但诸多不如意还是让陈文军决定离开上海外高桥。在金融危机之年，众多国营船企骨干人才流入民营船企也从另一个侧面反映了他做如此决定的无奈。

　　“在国企工作受到诸多限制也是我最终决定加入熔盛重工的主要原因。”在陈文军加入熔盛重工不久后，上海外高桥造船制造部部长和海工部部长陈国荣也加入了熔盛重工，成为了熔盛重工的副总裁，分管生产工作。之后，另外一名上海外高桥造船副作业长张虹宇也加入了熔盛重工，成为公司生产部门的领导。

　　而在陈文军之后，还有一批在国企工作的船舶制造人士相继了加入了熔盛重工。陈文军解释道：“我们互相都很熟悉的，他们的加入对我还是有很大影响的。因为大家之前有过共事经历，彼此了解并相互欣赏，能在一起继续共事会更好。”

　　这一批人相继从国企跳槽到民企的现象受到社会的极大关注。业内外人士开始反思国营船企的人才环境塑造问题。陈文军对《中国经济和信息化》记者说：“原来都是在国有企业，工作比较稳定，加上这么多年在同一个企业工作，人都比较熟悉，工作起来会比较顺手，要离开的话，还真有些犹豫。”但最终，他还是决定要加入熔盛重工，结束了他在熔盛重工尴尬的“第三者”身份。

　　这个“第三者”身份是缘于陈文军以顾问身份为陈强创建的熔盛重工提供了很多关于公司发展的好建议和新观点，尤其是在信息化建设方面。

　　在此之前，他已经在上海外高桥信息技术部工作了近6年，也为上海外高桥从韩国引进的CIMS（现代制造集成制造系统）的实施努力了近6年。在他的带领下，上海外高桥的信息化建设工作从简单的合作逐步过渡到对CIMS的消化、吸收，并进行了再创新的工作。上海外高桥的船舶制造水平和信息化水平也因此迈上了一个新台阶。“2002年还没几个人，等我离开的2008年，信息化部门人员接近50人。”陈文军不无骄傲地说。

　　也因此，陈文军要离职的事让上海外高桥的领导甚为着急。他说：“在得知我要离开的时候，副董事长、总经理、书记分别找我谈了好几次话，希望我留下。”一直望着窗外的陈文军突然转身，笑呵呵地说：“其实，我还是想丰富一下自己的人生经历，想在新的环境、平台、业务岗位上尝试一下，施展自己的才能。而当时的熔盛重工正在发展建设期，有更多的发展机会。”

　　盘活熔盛重工信息化

　　2008年5月4日，陈文军正式加入熔盛重工。他从一个信息化顾问变成了信息化的最高负责人。

　　陈文军回到自己办公桌前坐下来继续讲述着他的过去。他说：“在熔盛重工全面启动信息化之前，陈总（陈强）在和信息化合作单位交流时，会开玩笑地说‘我现在还缺一个领军人物来做信息化项目的后续推动，这个人未到位前，我是不会与你们签合作合同的。他到位了，这些项目才能全面启动实施。’大家都知道，这个人指的是我。”

　　在陈文军进驻之前，熔盛重工的很多信息化系统确实都没有上。不过，陈强这位船舶制造“老手”在陈文军的协助之下还是给这家民营重工企业做好了长期的信息化发展规划。“他计划着什么时候该上什么信息化项目，这都有一个详细清单，甚至一些初期的信息化建设合作方都谈妥了。”陈文军说他为此真的很感动。

　　2008年8月，熔盛重工与Oracle签订战略合作协议，购买了其Oracle电子商务套件12版本（Oracle EBS R12）。12月，熔盛重工再度与AVEVA公司合作。“这将为公司的造船三维数字化设计和设计相关流程管理等方面的信息化建设起到有力的推动作用。”陈文军介绍说：“第二次与AVEVA的合作意味着熔盛重工的信息化项目推进全面展开。”

　　陈文军的加入，盘活了熔盛重工信息化建设整个一盘棋，而这有赖于他的组织和实施能力，对于这一点，他也是毫不掩饰。“从个人专长的角度看，我这个人执行能力很强，比较善于组织实施。比如公司高层有一个战略意图、有一个方向，我可以组织团队去把事做好，实现目标。”

　　陈文军说：“2008年，熔盛重工负责信息化工作的只有10来个人，目前仅船舶和海洋工程两个事业部从事信息化工作的员工就有40多人了。”对于自己的团队，陈文军非常满意。“随着信息化的推进、项目的实施，队伍也在不断壮大，他们的能力也得到了快速的提升。”

　　就船舶制造业的信息化建设背景来说，熔盛重工的确是一个全新的平台，对于有着丰富经验的陈文军来说，在这个平台上的确是可以大有作为。

　　船舶制造业作为典型的离散型制造业，整个船舶制造业的信息化水平要落后于飞机制造、汽车制造很多。“因为它基本上是每个产品按订单设计，按单进行组织生产，而且产品的生产周期也比较长。只是在2000年后，船舶制造业的信息化才开始受到重视。”陈文军向《中国经济和信息化》记者介绍说。

　　熔盛重工作为一家快速发展的民营船企，在这样一个历史时期，企业与人才之间只有良性互动才能实现双赢。陈文军跟陈强在这一点上达成了共识。“中国造船业在向新的现代造船模式转变过程中，主要涉及两个方面的问题。一是流程再造，另一个是信息化。熔盛重工作为新船厂，在建设过程中就是按照新的流程走的，不存在再造的问题。”

　　熔盛重工的信息化定位比较高。对此陈文军颇为得意。他说：“因为要通过信息化打造自己的核心竞争力。所以，建设之初，我们就开始了信息化建设。目前，在信息化硬件建设、系统开发、管理系统实施、组织建设和队伍建设等方面取得了长足进步，管理效率大大提高。”

　　工作是做出来了，陈文军也累得够呛。他不仅主抓信息化工作，也负责熔盛重工的经济运行工作。“我现在的职能比较复合，这跟企业发展比较快、往多元化方向发展紧密相关。每一个新的业务板块，都得有相应的IT系统配套上去才能支撑管理。”

　　谈到这里，陈文军有些遗憾地说：“以前南通、上海两地跑，并且大部分时间在南通，常跟家人两地分居，精力几乎都用在工作上了。照顾家庭比较少，没有尽到一个好丈夫、好父亲的责任。”但他现在很满足，因为他的家人都很支持他的工作，尤其是孩子的乖巧懂事让他很放心。

　　规范流程创造效益

　　在熔盛重工干了三年，陈文军让信息化部门在公司的地位“翻了个儿”。

　　刚开始做信息化工作，公司业务部门是不太配合信息化推进工作人员的。“为了实现信息系统和业务应用的结合，你要对他们提要求，盯着、求着、哄着业务部门去做一些信息化推进的工作。实际上业务部门是应该配合做这个工作的。人家不配合也没办法，为了实现信息化实施目标，甚至是帮着业务人员去做。”陈文军遇到了很多企业信息化工作者同样遇到的难题。

　　转过身，他接着说：“信息化，从技术层面来说就是信息技术，是为了去规范整个企业的流程。然后，把流程跟制度通过信息的工具来固化的这么一种手段。所以说，把两个结合在一起的话，实际上对推进规范管理的帮助是非常非常大的。”

　　熔盛重工被称为民营船企的一匹“黑马”，这源于其快速的发展。2007年，熔盛重工营业收入是6.61亿元，2008年蹿升到了47.24亿元，2009年94.73亿元，2010年则突破100亿元达到了126.65亿元。陈文军形容：“这就像古话说的那样，好马要配好鞍。一个优秀的CIO也要找一个好的CEO才能发挥出全部才能，才能让信息技术为公司业绩增长发挥出应有的作用。”

　　不过，陈文军没有骄傲自满。因为在他加入熔盛重工之后，公司每年也为信息化建设工作投入了5000多万元资金。他说：“企业的快速发展既要在信息化的基础工作上做实工作，也提出了高要求，更要对信息化如何快速适应市场需求提出高要求。所以，我们这些从事信息化的工作人员，必须不断地去思考这样一个问题：怎么样结合企业发展的需要，通过信息化手段，把生产制造流程、管理规范、数据体系的建立工作跟上去。”

　　他接着说：“我们所做的工作，实际上就是把企业里边一些管理的东西，经过沉淀后与信息系统紧密配合。比如说有一个人来监管，他可以很好地平衡这个作用，把制度的编制、推进、培训上升到公司制度化的东西，形成一个管理体系。而不是信息系统只是信息系统，管理规章只是管理规章，两个东西是不能分离开的。”

　　公司业绩的增长，加上信息系统给业务部门的工作带去的便利，让熔盛重工员工的理念发生了根本改变。在如今的熔盛重工，信息化部门与业务部之间的关系很融洽。“这个系统的运用给各个业务部门的工作带来方便了，他们就会认可其中的价值。然后，他们会来请信息部门，‘唉，你们能不能帮我们开发一个系统’，这个角色倒过来了。”陈文军笑着说。

　　“很多部门对信息化应用已经非常主动，担心被孤立在企业信息化实施的潮流之外。熔盛重工的这种信息化实施氛围是相当难得的，比我原来所在的国有企业要好。”陈文军的专业知识让熔盛重工的信息技术和业务两者有机结合在一起了。

　　“信息系统与公司业务必须紧密结合在一起，从信息化本身的角度来说，业务给予了它生命。”陈文军对自己的工作成绩还是比较满意的。

　　陈文军

　　1993年7月，任江南造船（集团）有限公司建设工程事业部工程管理科项目经理；2002年10月，调入公司信息化部，历任总监、信息部部长职位；2008年6月，加入江苏熔盛重工有限公司；2010年2月始担任中国熔盛重工集团控股有限公司副总裁