五大因素阻碍CIO职业发展

　　信息化工作很复杂，一名合格CIO既要懂IT技术，又要懂管理和企业的流程，还要会沟通。比照CIO应有的能力和职责来看，笔者认为目前不少CIO自身存在五大问题，在一定程度上阻碍了其职业发展的进程。

　　问题一：缺乏信息化工作的思路

　　英国著名CIO专家MichaelJ.Earl认为，一个成功的CIO首先要搞清楚的几个问题是：第一，信息化“化”什么？(what)；第二，信息化“化”到哪里去？(where)；第三，信息化“用什么化”(Bywhich)；第四，信息化“如何化”(How)。这就是说CIO必须要有信息化工作思路。

　　但是在实践中，笔者经常和很多CIO交谈，当问起CIO在信息化工作中有什么打算，有什么规划时，很多人都说：在我们企业基本是老总说了算，今天叫上财务系统我们就上财务系统，明天该上销售系统了，我们照办，我们确实是没有什么工作思路，信息化规划主要是为了应付上面检查或者为了争取一些政府的资金支持，反正脚踩西瓜皮，走到哪算哪。

　　笔者也曾建议这些CIO和老总谈谈信息化思路，他们的回答是，实际上我们自己也不知道该怎么搞信息化，反正老总要上的系统我们上了，网络不断、系统不乱、信息不丢就行了。

　　缺乏信息化工作思路，可能是当前CIO存在的最大问题。信息化是企业发展的必由之路，它可以成为企业的核心竞争力，我们CIO应当有自己的工作思路并主动与CEO沟通。

　　问题二：重技术，轻管理

　　合格的CIO应当具有三方面的能力：一是企业战略与管理；二是信息系统原理与网络；三是信息化工程项目管理；也就是说，企业需要CIO成为具备管理和信息二种能力的复合型信息管理人才。

　　目前我国的CIO70%是IT出身，他们非常注重对新的IT技术的学习和掌握，孜孜不倦地学习和追求数据库系统、网络和小型机系统、JAVA等主流IT技术，在CIO的队伍中不乏技术高手，但是，他们不重视学习和掌握管理；因而，极度缺乏信息系统管理、IT团队管理以及与各部门和各层领导的沟通能力，以至团队跳槽严重，信息系统无法在企业中全面开展。某IT公司老总曾经这样说过：“我非常愿意录用在企业中有IT经验的人员，因为这批人用过大系统，用过大型数据库和小型机，技术水平相当高，由于待遇、沟通等问题，他们极容易跳槽”。合肥某IT公司的维护人员，基本上清一色都是从企业挖来的IT高手。很多企业信息中心IT人员很容易跑到为其实施信息化建设工程的IT公司去，以至于多数企业在和IT公司签定信息化合同时，都会加上一条不许从本公司的IT团队中挖人。

　　这种“重技术，轻管理”的现象可以从两方面加以纠正，一是高等学校必须根据企、事业的需要来改革教育和教学方法，培养跨越自然科学技术与社会科学(经济、管理)两大知识领域的复合型人才；二是，IT人员必须学习和掌握管理，既懂技术，又会管人和管理信息。

　　问题三：不了解信息管理的规律

　　企业的高速发展，信息量迅猛增加，要求信息的科学管理。怎样管理信息？谁来管理？这是摆在政府和企业领导面前，迫在眉睫的大事。信息是企业的财富，搞好信息管理是企业的基础工作，而信息的丢失、信息的错误会给企业带来巨大的损失。信息的管理有其规律，它不是简单的堆砌，只有规划和量化后的信息才是有意义的，才能管理好。

　　目前，我国CIO主要有两方面人才担任，一是技术出身的，他们多数是计算机专业毕业的；二是管理出身的，大多为财会或管理专业的毕业生，在企业中从事财务、经济管理工作，同时兼任信息主管。笔者调查了许多企业发现，这两类出身的CIO中前者偏重信息技术，后者偏重企业的流程和制度，多数不了解信息管理的规律，也不重视对信息的管理，企业信息管理极度混乱。当问及信息管理的有关事宜时，他们说：“信息管理就是保证公司的PC机坏了能够修理使用，企业的网络系统不断，ERP系统能够正常使用，别的部门对IT部门没有抱怨，这就是成功的信息管理。”

　　问题四：缺乏沟通能力

　　IT项目是一个群体项目，通常需要许多相关的企业部门参加。在企业内部也关系到IT部门与其他部门的关系，以及企业各管理层次之间的相互关系。因此，学会和各业务部门打交道是信息化项目能够顺利实施的关键。

　　在评选2003年企业优秀CIO的时候，许多企业的CIO都在调查问卷中回答：在我的工作中，具有沟通能力是十分重要的。有一位被评选出来的优秀CIO在总结自身的成长经历的时候说：我理解CIO就是沟通(Communication)、集成(Integrate)和组织(Organization)。这说明企业CIO已经从自己工作的实践中发现，具有沟通能力对于做好信息化的工作是必不可少的。

　　但是，当今的多数CIO对沟通重视不够，不懂得沟通的技巧。很多CIO由于不懂得和其他业务部门的沟通，以至于信息系统不能实施成功。在信息项目总结会上经常可以听到CIO说，“信息系统不能实施成功，是因为很多部门的领导人不支持信息化工作，他们经常挑系统的毛病，总以系统不好用而不给予支持，我们的工作得不到理解”。从另一方面看，也许是我们CIO没有和业务部门人员沟通好，没有将信息系统将产生的效果和效益向他们展示和说明，所以得不到他们的支持。

　　问题五：信息化项目建设和管理混乱，往往虎头蛇尾

　　所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。所有失败的项目必然是在这三个要素中至少有一个要素出了问题，即要么是项目进度控制不够，或者是项目成本超标，以及项目质量失控。

　　而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。在信息化建设项目中多数CIO不懂得信息化建设项目管理方法，也没有项目管理的意识，项目建设随心所欲，要不不能保证按时完成建设任务，或者就是资金超过预算；项目建设常常是虎头蛇尾，不得不以失败告终，不了了之，给企业带来巨大的损失。

　　某企业先后上了“条码管理系统”、“OA办公系统”、“PDM系统”、“供销存系统”等，其中有2个项目由于需求等因素，不能按时完工，还有其他项目由于资金预算不足，和集成商之间不能达成协议，很多老总要求功能不能完成，只能草草收工，使企业对信息部门信任度大打折扣。

　　企业的快速发展，对IT部门要求越来越高，对CIO要求也是越来越高，CIO角色，要懂得信息技术、信息管理、项目管理、流程管理、经营管理/公共管理、信息战略等，中国CIO的存在的问题是和本身知识缺陷和经验不足有关系，有些知识是可以在学校中学到的，而有些却是要在工作中学习和积累的，CIO应尽快完成角色转换，站到全面管理和战略发展的决策层舞台上，和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定发展规划，并不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，这是中国企业CIO当前面临的最主要任务。在下一篇中，笔者将通过自己的CIO的经验分析CIO的工作思路，分析CIO管理艺术和方法。