神州数码郑小维:精心定位、全力实践实现零IT

　　2010年，从联想分拆出来的神州数码迎来了自己的10周岁生日。10年间，神州数码完成了从分销业务向IT服务的转型，成为中国本土最大的整合IT服务提供商。公司结构也经历了一系列变化，员工总数近万人。在企业成功转型IT服务的背后，有一个不可缺少的“功臣”，那就是渗透到企业各个环节的数字神经网络——信息系统。神州数码信息化管理部总经理郑小维就是这个数字神经网络的核心人物之一。

　　数字化神州数码

　　在神州数码做信息化工作，郑小维有很强的使命感。她最常说的一句话是，“神州数码的使命是IT服务中国、数字化中国，因此作为神州数码的IT部, 我们的使命就是IT服务神州数码、数字化神州数码。”

　　与传统企业的IT部门相比，神州数码的IT在定位上考虑得很多。转型IT服务的神州数码为金融、电信、政府等诸多行业客户提供IT服务，当神州数码为其他企业提供IT服务的时候，常常被问到的一个问题就是，“你们自己企业的IT是怎么做的，做得怎样？”

　　因此，IT对神州数码业务发展的支撑是否成功，还将影响到整个公司对外的形象——只有自身的IT建设足够出色，对外提供的IT服务才能让人信服。对郑小维来说，神州数码的企业定位给了她更大的压力，也给了她很大的动力。

　　回顾过去的10年，郑小维感慨很多。神州数码的信息化管理部如今的定位就是“三者”：信息化的执行者、神州数码IT服务战略的实践者、以及IT服务的示范者。然而，今天的定位却经过了非常艰难的转变过程，最关键的两个时间点是2002年和2008年。

　　2000年4月，神州数码刚刚从联想分拆出来。那时候，公司的数字网络系统刚刚搭建，IT正处在大规模的项目建设期，基础网络、ERP、企业电子商务系统（E-Bridge）、协同办公系统、仓储管理系统、BI系统等陆续上线。信息化管理部也与其他企业的IT部门一样，是一个技术型的部门，忙于具体的项目建设。项目建成之后还得充当“救火队员”，解决系统运行中出现的问题。

　　这种状况一直延续到2002年。2002年，神州数码明确了“IT服务中国”的公司定位，加快了向IT服务转型的步伐，IT部门的定位也随之更加明确。这一年，神州数码开始实施ITIL，探索实现IT管理和IT服务的方法，IT部门的定位发生了质的变化。“2002年被IT部门称为IT管理元年，IT的价值定位也逐渐向与公司战略进一步紧密结合的方向发展。”郑小维回忆说。

　　2007年，神州数码提出了全面向IT服务转型的战略，通过“以客户为中心，以服务为导向”的战略变革，来实现包括传统的渠道业务以及新兴的软件和服务业务全面向IT服务转型。IT部门也从早期的项目型IT逐渐过渡到运维型IT、外包型IT，并进一步发展为服务型IT。服务型IT是对公司IT服务战略在自身IT的执行落地。服务型IT是以客户为中心的、以服务全生命周期管理的IT，在体系方法上是对ITIL V3的具体体现。

　　基于三个“者”的定位，神州数码的IT建设在很多方面都走在了前面，颇具代表性的就是在IT管理方法和管理体系上的探索。

　　做IT服务的实践者、示范者

　　神州数码是国内最早实施IT服务管理体系的企业之一，目前正在做的将ITIL方法固化到信息系统中的ITSS（IT服务业务支撑系统）也是先行一步。

　　2002年年初，国内知道ITIL的企业并不多，但神州数码就开始做ITIL了。“当时国内根本找不到ITIL的资料，已有的资料都是英文的，我们一看就认定，这正是我们想要做的。”郑小维说。那时，神州数码IT系统已经进入相对稳定的运营管理期；同时，随着IT系统的日益复杂、规模越来越大，神州数码也需要一套规范科学的方法去管理IT业务。

　　神州数码IT服务管理体系的实施，是在参考ITIL模型的基础上，结合企业对IT服务管理切身需求实施的。在实施中，采用了先梳理IT服务管理流程、再以IT系统固化流程的方法。ITIL实施初期，神州数码梳理形成了100多个IT流程；后来，神州数码又用6Sigma的方法进一步梳理，形成了150多个流程，成为一套企业IT服务管理的流程体系，并且这一体系是可借鉴、可复制的。

　　2006年，神州数码通过了ISO20000国际标准认证，是国内第三家拿到这一认证的企业，并且是国内首家IT服务内部管理和外部IT服务业务全部通过ISO20000认证的企业。此后，神州数码IT部门的组织架构也调整为按照客户为中心的服务体系划分的架构，包括客户业务流程与需求分析、解决方案设计、服务交付以及服务管理。

　　2008年，基于多年对ITIL V2的实践积累，神州数码继续ITIL V3的探索，并开始做企业级的ITSS系统。做ITSS的目的很简单，就是把IT服务管理的流程固化到信息系统中，再持续改进和优化。相应地，IT部门也设立了两个部门，一个是专门面向企业内部的客户业务咨询部，由客户IT经理面向财务、人事、事业部门等不同部门，关注这些业务部门的业务特性和潜在需求并主动提出IT解决方案；另一个部门就是业务流程管理部，关注公司整体的业务流程体系构建、梳理和优化，关注公司业务战略从流程到IT的落地过程的支撑。

　　此外，神州数码还参与到了2009年开始制定的国家IT服务标准的工作中，是信息技术服务标准（ITSS）工作组的整体组副组长单位和运维组组长单位。近日，第一版《信息技术服务标准（ITSS）白皮书》已经问世。公司对外和对内两个IT服务管理体系都叫ITSS并不偶然，因为两者在理念、方法、体系上是一致的。

　　神州数码内部IT多年在IT服务管理体系方法上的实践，在公司对外IT服务业务中逐步发挥着示范作用。业务部门经常邀请IT部门同事为其他企业客户传授分享IT服务管理的实践经验，一部分已经直接在客户项目中得到应用。神州数码内部IT的ITSS系统的实践进程，也受到了一些对外事业部和客户的高度关注。这就是郑小维理解的IT部门作为“IT服务实践者和示范者”的价值诉求。

　　零IT的业务模式

　　实施ITIL之后，神州数码IT实现了零IT。

　　以往的采访中，记者听到CIO抱怨最多的，就是一把手不重视IT，IT想要拿到预算很难。IT部门是一个花钱的部门，是企业的成本中心而不是利润中心，如何让公司的管理层看到IT投入的价值并愿意为其投资，是许多CIO头疼的事情。

　　郑小维却没有这样的苦恼。相反，神州数码的IT已经实现了“零”。

　　“零”并不意味着IT越节约越好，甚至省到一分钱都不花，“IT是支撑公司未来战略的，当前做的很多系统都是为企业未来发展做准备的，企业如果当前不投入IT，就无法应对将来业务战略发展的需要。”

　　神州数码的零IT，追求的是IT投入的效率最大化，其衡量指标有三个：IT投资在企业营收中的占比、每个IT人员支持的用户数以及每用户的IT支出。这三个指标，神州数码希望能够做到业内最优，成为行业内的标杆企业。

　　这个“零”包括三个方面：IT部门所有人员的费用、所有IT项目的投资以及IT系统运营费用，这三方面在集团下达给IT部门的预算中都是零。

　　如何实现这三个“零呢”？

　　首先是IT服务管理体系的持续实践，逐步打造规范化的IT运营体系，使神州数码的IT运营的效率逐年提升，在IT服务的满意度逐年提升的情况下，每用户人均IT支出逐年下降。结果是IT成本不断优化，并趋于合理。这是神州数码转型能够成功的基石。郑小维说:“从2002年开始，每年一月份神州数码都会召开一次服务价格听证会，IT部门要回答业务部门的提问，比如一项服务的价格是怎么计算出来的。要想让用户认可并且不说价格贵，就要做到最专业，就要把每一分钱的投资效率做到最高。”

　　另外，要将IT系统和功能转变成服务，并靠专业的成本核算方法，将服务的成本核算清楚，按每项服务的使用量，向业务部门分摊费用。这种细化的分摊，其实是向服务型IT迈出了关键的一步。这就是从IT部门的成本摊销，转向了业务部门的服务购买。但这要以第一步举措为前提，否则，IT的“服务价格”毫无竞争力。在技术实现上，将财务管理的“成本动因法”引入IT成本核算。首先，将IT服务细分为若干个服务元素，然后将年度IT运营成本按照“成本动因法”归集到每项服务元素中。之后，以服务元素为基础，通过整合形成若干项服务条目及服务价格的服务目录。业务部门享受这些服务时，需要先与IT部门签订内部服务协议和支付使用费用。同时，IT部门会严格根据SLA（服务水平别协议）为业务部门提供专业水平的服务。

　　通过持续多年的努力，神州数码的IT部门完成了零IT的蜕变，2008年已经实现了整体的盈亏平衡。零IT具备了全新的特点，它让公司对IT投资和使用在一种制约关系下进入了良性的、可持续发展的快速通道，同时，它又不同于利润中心。服务型IT的目的不是赚钱，更不承担利润指标。它是通过实现一种“从业务中来，用到业务中去”的良性循环，来实现IT对业务的高效支撑。同时，在这样的一条通道上，通过客户对IT服务的付费过程，完成了IT价值的体现。神州数码认为，客户对一项IT服务的付费，是客户对IT价值感知的终极表现。

　　零IT的实现，使神州数码向战略型IT的发展目标，又迈出了坚实的一步。

　　下一站：战略型IT

　　从1995年加入联想，到2000年神州数码从联想分拆出来，再到2002年成为信息化管理部的总经理，郑小维经历了神州数码IT建设的全过程，也在工作中培养了对神州数码的深厚感情。

　　她认为，从项目型IT到运维型IT再到如今的战略型IT，神州数码的IT走的是一条自然而然的发展道路——企业一旦做完大规模的IT项目建设，就必须思考如何管理这些系统的问题，刚开始想的是运维管理，之后就会想到业务管理和战略管理，“只不过神州数码走得比较早一点。”

　　走到今天，神州数码IT部门把“成为公司战略的直接支持力量”作为奋斗目标。“我们一直强调IT要非常关注业务，关注公司的战略，只有这样才能为公司发展战略提前做好准备。我认为成功的企业IT最重要的特征之一就是与公司战略保持高度一致，能够及时准确地匹配和支撑企业战略发展进程。”郑小维说。

　　为了匹配公司的服务战略，神州数码IT正在做的事情就是协同应用——既能实现与公司内部的协同，又可以实现跨地域的协同以及与外部合作伙伴的协同，以更敏捷地把握市场机会。

　　郑小维认为，已有的IT系统比如ERP，都是企业的运营支撑系统，是销售机会和订单产生之后的事情。而企业协同应用等将在公司生产力的前端，在销售机会产生之前发挥作用。当然，这种协同应用支持包括移动终端在内的多种终端，能够很快地实现协同。

　　其中最有特色的就是协作工作平台方面，郑小维称其为“企业Web 2.0的应用”。此前神州数码也有协同应用系统，不过OA或ERP都是以流程为中心来做的，未来的协同应用则要实现以人为中心，以便“赢在前端”。作为一个IT公司，神州数码的员工都是知识工作者，每天都会有很多业务协作、解决方案协作、项目实施协作，会积累很多知识，包括隐性知识和显性知识，企业协同应用希望帮助员工更好的协作，在协作过程中把员工的隐性知识变成显性的知识，并传递下去。同时，让协同工作环境成为知识管理体系重要的组成部分，让知识在协同工作环境中自然沉淀、积累、发现、利用。

　　随着神州数码向IT服务的深入发展，类似的业务协作会越来越多，因为一个解决方案需要整合多方面技术和知识，需要将各方面专家的知识尤其是隐性知识整合起来。“知识是公司最大的价值，我们要挖掘这些有价值的东西。我们思考的就是如何用IT的工具和方法让这些知识在日常的工作中随时随地地得到积累、分享和应用。”郑小维说。目前，企业协同应用系统已经在神州数码的一些业务中进行试点，尤其是80后的年轻员工非常适应这种方式。