CIO调查：危机当前IT是否如履薄冰

　　全球金融危机蔓延迅猛，不少大公司一夜败北，在给全球经济蒙上阴影的同时，也给不少经理人以重创：他们不得不面对公司战略的调整，或被卖出，或被裁员。

　　全球金融危机蔓延迅猛，不少大公司一夜败北，在给全球经济蒙上阴影的同时，也给不少经理人以重创：他们不得不面对公司战略的调整，或被卖出，或被裁员。

　　IT部门一向被认定是企业的成本中心，有调查表明硅谷企业2009年的平均IT预算将持平或微幅增长(2%到3%)，支出将受到严格审查。相信各位IT负责人一定也在这场经济瘟疫中受到了或大或小的影响。而如何才能在变革与被变革中寻求一条平衡的道路，大概就是今天的IT经理人们迫在眉睫的任务。

　　1、 在您的职业生涯中是否遇到过较大的公司变革?您所在的部门是否成为了被调整的对象?

　　浙江三弘集团有限公司 信息中心副主任 陈建红：我是2003年加盟三弘集团的。在这5年中，公司对外收购、内部重组一直没有间断过。重大的对外收购有：2005年，收购某知名品牌羽绒服公司30%的股权;2006年，兼并萧山某集团公司;2007年，收购某印染公司51%的股权。内部重组包括：2003年家纺事业部成立，经过不断的分拆重组，发展到2008年，共有5家公司8个工厂;今后1~2年，这5家公司将重组合并为三家公司(一家外贸公司、一家外贸生产企业、一家品牌连锁企业)。而信息中心也由原来的科级单位变成一个部级单位，人员也由原来的1人壮大到目前的12人。

　　西门子楼宇科技有限公司SAP业务流程经理 杭伟：公司目前正在处于组织架构变化之中，IT部门当然也受到了很多影响。但因为IT部门要支持业务流程的变化，往往起到很关键的作用，所以IT部门要做到及时与公司业务的变化同步。目前看来还是积极的、正面的影响多一些。

　　某世界知名500强电气公司 IT经理：在我的职业生涯里没有遇到过较大的公司变革，因为一般情况下都是我们收购别人。我们在公司内部经历了平缓的调整。

　　2、 您所在的企业或行业是否受到了金融危机的影响?面对重大变革时首先考虑的是个人发展还是公司前途?两者发生冲突时该怎样解决?

　　陈建红：我公司主要从事服装、家纺外贸业务，客户主体是美国市场，人民币升值、次贷危机对我公司的出口业务有一定的不利影响。好在公司经过前几年的对外扩张，已经发展成一家多元化的集团公司。今年，公司又大力发展内销市场。IT部门受到的影响较小，但是明年的IT预算可能会减少一些。今年，我们的四大IT项目(家纺SAP二期项目实施、OA协同办公项目实施、集团中心机房改造、集团总部PDS综合布线)已经全部完工。

　　面对重大变革时，IT负责人要实现思维方式的转变，从技术性思维到管理性思维转变，成为复合型企业高级经营人才;IT负责人不仅是一个技术专家，还应是一个经营大师。作为公司的IT负责人，已经在引导或影响着公司未来的发展战略规划了，并适时调整个人发展规划的，就是明智之举。只有当公司董事会决策出现巨大错误时，个人发展与公司前途才会发生冲突，IT负责人的人生新规划可能需要的是一种减法选择--剔除所有眼花缭乱的诱惑与误区，只剩下价值、道德标准以指导职业，追求人生，为社会做出更多贡献，而不是仅局限服务于某一企业、行业。

　　某IT经理：我们是传统制造业，主要客户都在中国，没有太多的出口业务，所以受金融危机的影响比较小，业绩下滑有限，没有造成重大影响。

　　我认为个人发展应该融合在公司发展之中，应该把个人发展和公司发展做到双赢，个人发展是依附公司发展的整体方向的。作为领导，要先从公司的角度看，再从个人的角度看。作为普通员工，也应该站在公司的角度和公司交流，不应该先为自己着想。在重大变革面前，公司是如何考虑的，是否与个人的发展是一致的，如果有相近的地方那就应该试图融合它。在前途未卜的情况下考虑个人发展，我认为是不明智的。

　　当发生冲突的时候，管理者要为公司前途做更多的设想。所以只要管理者还在工作岗位上，就必须为公司尽职尽责工作，为公司的核心利益和团队考虑，最后才是个人角度看问题。从短期上看是冲突，但长期看来就是融合和共赢。作为管理者不管理公司和团队，即使到了其他公司，这样的行为也是不能被接受和信任的，对自身长久职业生涯的发展是不利的。

　　3、 当公司面临调整时是否意味着项目搁置?此时作为IT负责人的您会如何处理?

　　陈建红：作为IT负责人，除了规划公司的IT部署，同时也应关注公司的内外部生存环境的变化，基于信息数据，对公司未来发展做出预测，并将相关资讯上报董事会，作为重大战略调整的参考。

　　佛山澳美铝业有限公司 信息中心经理 张建州：公司调整时会遇到项目暂停的情况，这时IT部门会根据公司的情况来调整自己的策略，可以延迟被搁置的项目的时间。缩短注意时间，把注意力转移到先期要完成的，能够很快见效果的项目上。

　　某IT经理：IT部门不能站在一个为公司支持和服务的角度，应该站在帮助公司增强业务核心力的角度，引领公司的发展和变化。站在这个角度上，IT部门就会知道在公司在危机的时候最需要什么，或者说在公司紧缩和调整的时候还需要更多的IT项目。举个例子，比如在危机的时候远程视频系统就比原来需求更胜，就需要IT的辅助设备。金融危机导致分销商缩减开支，但是产品价格又实时变动，客户和分销商沟通的系统就要比没有经济危机时需求更大，所以作为IT部门要时刻紧扣公司的核心业务。在面临调整项目的时候，就可以和公司财务官反应哪些项目是该紧缩还是加强，把公司需要的项目和业务列举出来，推动业务的发展。

　　4、 作为管理者，您如何在调整自己心态的同时，帮助部门员工尽快适应新的工作环境?又该如何在打破原有工作习惯的同时，很好地与新的工作伙伴进行磨合?

　　张建州：企业调整或多或少对部门和员工都会有影响，可能每个人心里的压力感受会不一样，那么作为部门管理者首先要把自己的工作做好，第二要协助其他部门把工作完成好。当员工面临公司变革产生人事调整时会有心理负担，这时要帮助员工进行疏导，做好管理和沟通。IT部门作为业务支持部门，是以了解业务部门需求为主导的，与新工作伙伴磨合时也是要先多了解他们的工作需求。

　　杭伟：发生新的组织架构变动时，员工们可能会担心出现人事调整等问题。不过公司会尽力解决大家这种后顾之忧，我会尽量把员工们的注意力转移到公司新的项目上，这对公司员工的职业发展也是个不错的机会。很多时候危机中也包含着机会，并不是大家想象中那么悲观。

　　某IT经理：我觉得不仅是在危机到来的时候，而在日常工作中就应该推广一种理念：有一个著名的职业发展模型叫“TOP”，是说要想在一个公司里有好的发展，需要才能、热情和组织三者具备，公司和员工才能共赢。所以在变革时员工就知道该如何适应这样的变革，适应公司新的需要。只要你的才华和热情能适应公司新的需要，就能在变革的环境中有更好的发展。

　　5、 企业变革对任何人来说是机遇，也是挑战，要在二者间做合理转化，您认为应该保持怎样的应对心态?

　　陈建红：企业变革，机遇与挑战总是并存的，适者生存、减法原则、“空既是多”是一种应对心态。你应该清楚地认识到自己并不是最好、最强的员工，但能紧跟公司的变革脚步，你就是最适合公司的;剔除权利、薪酬的欲望，保留人生价值与职业道德;有些坏事，把握好尺度，就是一件好事，借势造势会达到事半功倍的效果。

　　张建州：企业发生变革，重组或并购都是正常的。对个人来说，要从一个熟悉的工作环境转换到另外一个新的工作环境，或者工作目标从一个方向转移到另外一个或多个方向，对个人的职业生涯是个挑战，要尽量使变革向有利于公司或者个人的方向去发展。任何事物都是存在两面性的，既有风险也有挑战，金融危机对现有的企业也是在进行一次“筛选”，淘汰掉弱者，留下“适者生存”的企业。IT部门如何帮助企业规避风险成了现在的主要职责，这一时期我们的工作目标就是把现有的工作做好，在“冬眠期”把企业的IT架构搭好，修炼好“内功”，为下一阶段打好基础，等“春天”来临的时候再“出击”。

　　杭伟：我觉得发生这样的变革，不是仅仅针对某一个人，某一类人，大家都要去面对，应该自己分析一下，把握好心态平衡，保持一颗平常心。既然不能改变大的环境，与其悲观，不如在这段时期内自己多寻找机会，提高自己。

　　某IT经理：金融危机到现在造成多少影响还不能盖棺论定。比如企业在危机中出现问题，导致了公司破产，但不是对整个行业毁灭性的打击，我认为只是行业在洗牌调整，对于行业来说可能不是坏事，我们应该把它看成是一次健康性的调整。金融危机让企业现在就出现问题比让企业带着问题继续生存要好，我认为现在的危机还远不到癌症的地步。给企业反思和调整的机会，对于其他行业这也是一个清理思路的机会。