如何让CEO把云计算看入战略法眼？

　　CEO要把云计算看入法眼，当然不仅限于这里谈到的制度创新和战略创新，但如果连这两个关键点都过不了关，CEO根本就没有理由继续往下想。我们还有许多其它重要发现，留在以后慢慢与大家分享。

　　云计算因为太重要了，因此不能只是技术人员的事情。

　　CEO的重视，是云计算成功的关键。而从战略上认识云计算，是让CEO重视的关键。

　　战略性地利用云计算，或者说，把云计算提高到企业领导者的高度加以把握，待决的最迫切的问题是什么呢？本文试图抓住一两个我认为的关键点，与CEO共同探讨这个话题。

　　云计算在制度创新上的亮点

　　CEO是干什么的？他是琢磨人的，而不是琢磨技术的。

　　对于云计算来说，要让CEO理解，就需要把技术的语言，变成制度的语言。首先让他从人的角度搞懂问题，其次才是从技术角度搞懂问题。

　　与一般技术不同，云计算这个问题的特殊性在于，它涉及深层制度创新。一般的庙装不了这和尚。对于云计算引起的制度创新，要让CEO在思想上有所准备。供应商和技术人员不要指望把CEO糊里糊涂地拖下水，结果他搞到最后才发现，把云计算这个和尚请进来，最后还不得不拆庙。

　　云计算的核心之一，是强调资源共享。例如，IBM认为，云计算是一种实现基础设施共享的方式。按美林证券的更细的解释，这种共享包括服务器共享资源，如存储、处理能力和带宽。通过共享，资源能得到更有效的利用。不过这些都只是技术性的说法。CEO首先要听的不是这个，而是：这是什么样的共享;共享的制度含义是什么;在我享受它带来的好处前，它会给我带来麻烦吗？换句话来说，CEO在请和尚之前，先想的是庙。你光给他讲和尚是什么样，他仍然听不明白。

　　我们展开云计算价值这个话题，先来看技术语言中各种分解的表述：

　　对云计算的价值，专家通常喜欢区分为三个方面来谈论，包括基础架构即服务(IaaS)、平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)的价值。对IaaS来说，特点在于“通过虚拟化技术中的基础设施的共享特性”来分享价值;对PaaS来说，特点在于“有助于形成生态系统与价值链”;对SaaS来说，特点在于“与传统的许可模式软件有很大的不同”，将服务突出出来。

　　上述说法对每一位技术人员来说，都非常平常。但如果CEO所在的公司有一位经济学顾问，他可能会大为惊骇。

　　因为换成制度的语言，基础设施的共享，在传统体制下要靠政府买单;生态系统与价值链，意味着搭便车与外部效应;与许可模式不同，意味着专用性的丧失。以上每一样，都与现行的游戏规则不同;对现有体制的冲击，都不亚于一场革命和地震。

　　技术人员因为浸淫在先进生产力之中，本能地会觉得先进生产力天然合理，顺之者昌，逆之者亡。这里隐含着一个假设：制度和游戏规则这些生产关系上事，会自发地适应云计算的技术逻辑。因此对CEO抱有不切实际的期待，认为CEO会自发地调节好制度，为云计算这个新和尚准备好合适的庙。但CEO不同，他必须在一定的制度条件约束下行事。他现在可能并没有看出来你用技术语言表述的这些事情，要求他在人际关系方面做出什么调整。你最好老老实实地告诉他：云计算要求冲破现有的生产关系，你必须改革，否则就会发生冲突。

　　举例来说，微软在中国以前主要靠软件授权费和打击盗版来获得收入，但SaaS迫使他改变了发展方式，转向S+S(软件加服务)的模式(虽然还残留着“云+端”的计谋)。因为云计算改变了按所有权取得回报的模式，转向了按使用权收费的模式。这也是为什么在云计算中，租赁模式兴起的原因。如果CEO以为，他仍然可以象网下那样，按照以专有资本所有权的规则收费或付费，他就做不好事情。反之，如果这位CEO头脑足够灵活的话，他会发现即使是面对微软这样老作派的公司，也有AZURE这样的平台、有.NET这样的服务，可以按照一种新的方式--按使用--收费。今天，在云计算的时代，还会有哪位CEO傻到“炒股炒成股东”--仅仅因为使用了一下软件，就非要成为它的所有者呢？

　　让我们做一下“翻译”工作，告诉CEO关于云计算的如下在制度变化上的发现：

　　第一，什么是制度意义上的服务。IaaS、PaaS、SaaS在制度经济学意义上的重音，在于最后一个S，即服务。有别于口语上说的服务，制度意义上的服务，与实体的I、P和S的最大区别，在于服务不存在所有权的转移;而传统制度条件下的基础设施、平台和软件，都是可以转移产权的。因此IaaS、PaaS、SaaS实际的意义--当然是相对于CEO而言--是把一种原来以产权转移为基础的游戏，变成不发生所有权转移的游戏。云计算先决的制度条件，是从以专用性资本为主要产权基础，转向以社会资本为主要产权基础。CEO面临的第一个艰难决策将是：要享受云计算带来的生产力上的好处，他必须付出改革这一代价。

　　第二，什么是制度意义上的虚拟。有别于技术人员所说的虚拟，在制度经济学的意义上，虚拟是指资源配置的零摩擦性。因为云计算中的虚拟性，实际上是指资源可以低成本地重新排列组合。

　　第三，什么是制度意义上的共享。云计算所指共享，当它指I、P和S时，不是指FREE或公有，而是指具有共同消费性(non-excludability和non-rivalness)。这意味着，它与公有是两种不同的制度设计。在中小企业的云服务中，平台并不因为被一次一次利用，而象面包一样价值越来越小。因此，PaaS不是吃大锅饭，而更象吃一锅永远也吃不完的午餐。

　　以上我们说的是不是很虚？但转向实战就会发现，很虚的道，可以变为很实的术。

　　观察中远集运的成功，其经营之道很类似云计算的CEO版--其相类不是技术上的，而是制度创新上的。中远集运作为世界最大的干散货运输集团，按传统做法，一定首先要拥有船，没有船怎么运输呢？这种思路相当于云计算之前IT人的思路，不把资源(软件、解决方案、存储设备等)买下来，怎么能搞计算呢？然而中远人想的是，没有船，用竞争对手的船不就完了吗。因此，中远人整天琢磨的是，如何让“敌人”为自己干活。例如他们提出：加强与竞争对手的合作，深入探讨借鉴“舱位互换”的做法;从拥有资源转向控制资源，控制的要点，由“船舶控制人”为主，转向“货物持有人”为主。这就是一种制度创新。相当于云计算中，资源所有权交给合作伙伴，而专注于增值应用。

　　这种做法的好处，在世界金融危机中就显现出来。中远集运在危机前，把船都卖给了对手，有了业务就租对手的船，用控制业务来控制船。危机一来，竞争对手饱尝以所有权思路经营的苦楚，船砸在手里都赔了。而中远集运由于控制的是业务，因此任凭风浪起，稳坐钓鱼船。

　　中国企业30年来取得成功，吃的都是一碗饭，吃改革所有制的饭。但云计算偏偏与这种经验无关。云计算从CEO的角度讲，首先就是要做出一个产权制度上的战略性决断：到底是要拥有资源，还是控制资源。云计算的战略之妙在于，企业不一定把数据中心之类象厂房那样买下来，但可以象使用自己的东西一样使用它;从而把战略重心，放在控制产生利润的“货物持有人”--也就是用户上面。

　　由此带来制度变迁上最突出的变化，是“从拥有到控制”的转变。也就是说，在云计算这种先进生产力出现之前，人类生产关系的特点，是围绕“拥有”(所有权)而运转的;而云计算是围绕控制(使用权)运转的。

　　这是因为，云计算在产权上的特点是具有共同消费性，同时又具有网络性(即产权的不可转移性，例如，社会资本不可转移产权)，人们要充分利用它，必须进行制度创新，转向控制资源，但不一定拥有资源。

　　这就是为什么SaaS中，为什么强调中小企业不必一切自购、自建，可以利用公共服务的道理。

　　云计算现在一方面从技术角度宣传得惊天动地，另一方面在CEO看来，又象鬼子进村，不知技术人员偷偷摸摸在搞什么名堂。这严重影响了对云计算的战略性利用，失了在CEO那里的人心。因此要大大方方、堂堂正正地告诉CEO，云计算的CEO本质，就是“从拥有到控制”，通过变革所有制，用新法捕捉财富。其意义堪比企业改革加现代企业制度的引进。

　　CEO要把云计算看入法眼，当然不仅限于这里谈到的制度创新和战略创新，但如果连这两个关键点都过不了关，CEO根本就没有理由继续往下想。我们还有许多其它重要发现，留在以后慢慢与大家分享。

　　战略性地利用云计算

　　CEO另一个不同于技术人员的地方在于，他是做大买卖的。CEO要算战略帐，而不是战术帐;在战略帐中，要对战略转变的效果，进行明察。云计算本身，也需要战略计算。现在算的多是战术上的小帐，多是战略如何不转型的帐。对CEO来说，这意味着算错了帐，而且把方向算错了。这样给CEO算帐，CEO怎么能听得进去呢？

　　站在国资委国资监管信息化专家咨询组角度观察我国大型企业信息化的效益，我发现一个现象。节约的成本与战略上的效益相比，是不成比例的。节约的成本是百万、千万、亿这个数量级的，比如，某系统集中灾备中心建设比分散建设一次性节约建设成本约1.5亿元，集中建设灾备中心每年节约的运维成本约1500万元;某系统采用软硬件集中存储管理方式，每年节约硬件维护费用500万元，等等。这些数的绝对值很大，但考虑到企业的规模可能是几千亿。成本的节约连收入的0.1%都不到。这样的帐，是很难把CEO算心动。如果云计算的帐是这么算，我敢肯定说，CEO的眼睛连眨都不会眨。

　　但如果换一个角度，换成战略的角度，甚至战略转型的角度，就不同了。比如，一般航运业的主要利润来源是大规模的集装箱业务，但是由于中运集运利用信息化实现战略转型，使集团的利润结构发生了质的变化，干散货业务占到集团利润的87%。

　　对CEO来说，是利润结构的87%这个帐大呢，还是0.1%的成本节约这个帐大，这是一目了然的。但我们现在看任何一本谈云计算的书、谈云计算的文章，都只谈成本节约的小帐，而不算战略上的大帐。这是一个很严重的问题。不能怪CEO不重视云计算，而是我们没说清楚这件事，没让CEO把云计算看入战略法眼。

　　更重要的还不是这样算帐，而是从竞争战略上算帐。

　　我与CEO谈心的时候，跟他们交流过关于企业保值增值的问题。我认为围绕保值增值，竞争战略的天下大势正在发生变化，CEO需要留意这种事情。

　　不光中央企业有保值增值的问题，任何企业都有保值增值的问题。留心一下当前的世界潮流就会发现，企业保值增值的大势正在发生变化。丰田事件就是这场变化前后的分水岭。

　　在危机之前，各国企业纷纷把成本领先，作为主要的竞争战略。CEO普遍有一种战略上的幻觉，认为拼下来的成本就是利润。把节约成本与创造利润，视为一件事。用保值的方法来增值。代表性的理念就是惠而浦(Whirlpool)首倡的卓越运营理念。我认为卓越运营理念直接误导、害惨了丰田。

　　惠而浦转向卓越运营的背景是引入总成本生产率理念，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。我们现在许多IT领袖企业的云计算理念对应到竞争战略上，就近于这个层次。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(Whirlpool Production system)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。这与丰田关注的焦点十分近似。

　　然而，恰恰是从惠而浦出来的人，对卓越运营之弊有深切认识。库博轮胎橡胶公司的CEO阿姆斯(Roy Armes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”

　　道理很简单。拼成本等于获利润这种逻辑成立的前提，是大家都粗放经营。如果大家都拼成本，而且管理水平都上去了，最后结果只能是价格战打到大家都没利润。最后不是牺牲质量，就是退出市场。丰田不幸就应了这种形势。我赞同专家陈轩的分析：疯狂扩张的同时，过度压缩成本是丰田危机产生的关键原因。“追求减少成本反倒成为最大的成本”可谓是令丰田心碎的现实。

　　云计算固然是一种先进生产力，但是如果不从世界潮流角度重新进行战略分析，只是把它嫁接、照搬照套在波特时代的传统竞争战略中，只是从成本领先战略这一个角度诠释云计算，就不能解后危机时代这一整代CEO的心病、尤其是比较前沿的CEO的心病。

　　根据我对未来的研究心得，我个人认为云计算的企业竞争战略理念，要把文章做在增值上，而不是成本上;做在系统的生态多样性、服务差异化、产品多样化这个方向上，而不仅仅是通过集中控制压缩成本上。总之，不是把文章做在延续中国制造上，而是通向创新和升值。当然，成本节约也是必要的，也是云计算可以做到的，特别是对中小企业有现实意义。但是着眼于参与全球化激烈竞争的大中型企业CEO，需要有新思维，要推动他们把云计算用在刀刃上，而不是刀背上。这个刀刃，就是广义的范围经济，例如外部范围报酬递增。用不太准确的话(波特理论)说，相当于让CEO认识到，从成本领先战略向标歧立异战略转变，才是云计算最能释放能量的战略空间。

　　在这方面，IT大企业的宣传和引导显然有片面性。有的是因为他们身为供应商，业务偏重基础设施，结果把基础设施、平台建设，与规模经济混为一谈;有的是因为企业基因里，就缺乏开放的细胞，展示给企业CEO看的，只是云计算的前半部分，这相当于是有意误导，用段永朝的话说，叫把云当成了钟。如果站在为CEO的长远利益着想的角度，反观云计算技术趋势，并不是现在所有大企业的云计算都可以经受实践考验。我个人比较认同OCC(Open Cloud Consortium)的理念。

　　对于CEO来讲，如果要战略性地利用云计算，建议他应从竞争战略角度先作判断，结合战略转型思考这个问题。通过云计算，帮助企业实现发展方式的转变，从大路货竞争转向差异化增值。而且，我认为云计算将来还不是简单回归标歧立异战略那么简单，而将是标歧立异战略的升级版，其中，基础业务集中协同与增值应用多元差异的统分结合双层经营有可能成为主流方向。这方面的战略创新值得进一步观察。

　　CEO要把云计算看入法眼，当然不仅限于这里谈到的制度创新和战略创新，但如果连这两个关键点都过不了关，CEO根本就没有理由继续往下想。我们还有许多其它重要发现，留在以后慢慢与大家分享。