潍柴动力稳筑信息化根基

　　打造团队

　　现为潍柴动力企业管理与信息化部高级业务顾问的王静，可以说是潍柴动力ERP项目的“元老”之一。2004年王静大学毕业加入潍柴，就赶上了ERP集成项目的启动。项目前期，王静参与了采购、销售的调研工作，项目开始后主要负责基础数据的整理，后续又负责采购和库存模块的上线工作。

　　王静坦言，基础数据整理是一个非常重要的过程。核对数据编码，熟悉了解系统功能，直到现在依然有同事在负责这项工作，因为这些数据是不断变更和修改的。ERP一期两个多月的数据整理工作让她这个新人得到了很大的锻炼。

　　在打造国际潍柴信息化平台的同时，打造出一支适应国际潍柴发展战略的信息化团队，也是韩黎生的一项重要任务。像王静这样从基础工作做起，慢慢积累，成长为如今项目骨干的信息化团队成员在潍柴动力不在少数。

　　目前，潍柴动力企业管理与信息化部采用的是“矩阵”管理的模式。每一位员工都在横线和竖线相交的点上。横线代表着业务室，每个业务室负责不同的业务，如网络软硬件开发、规章管理制度、项目运维等;竖线则代表着正在实施的信息化项目。一个信息化项目提出来，先确定项目经理，然后项目经理从不同的业务室抽调出合适人选组成项目组，共同实施一个项目。目前，王静已经从ERP项目组转到售后服务平台项目组任项目经理，承担起一个独立项目的实施重任。

　　2005年5月，潍柴动力ERP二期开始启动，包括车间、质量、成本和计划等模块。现为高级业务顾问的谭娟也是在那个时候，从质量部作为关键用户调到了企业管理与信息化部。业务顾问的职责就是做前期调研、设计和方案，然后把需求反馈给项目组做研发，之后再返回到业务顾问去做具体实施。

　　回忆初到企业管理与信息化部的情景，谭娟依然历历在目：“从4楼质量部走进5楼企业管理与信息化部的办公室，屋里坐了满满的人，都是从各个部门调过来的，我是质量部门的，还有做BOM的，也有从生产厂调过来的。我们首先是学系统，然后学习画流程图，要把业务部门的流程全部熟悉掌握，然后才开始跟实施顾问做解决方案。”

　　潍柴动力信息化系统实施的过程可以分为技术、业务和流程三大块。每一环节都需要花费很大精力，比如针对业务需求的业务方案从来都不只是一套，而做这个方案就要一些专业化的人员，这些人员首先要懂业务，然后必须要懂信息系统，同时还需要他们有写的能力和很强的沟通能力，“没有这些技能根本就做不了这些项目。”韩黎生强调。谭娟就是从业务部门调到企业管理与信息化部的一个优秀代表。