看潍柴动力信息化建设的历程表，2003年~2007年是潍柴动力信息化建设15年规划的第一个5年。这个大规模建设阶段，在潍柴动力内部有一个颇为务实的口号，叫“理念导入，踏踏实实打基础”。

　　为了打好信息化基础，从2003年开始，潍柴动力陆续淘汰此前的信息系统，重新对ERP、PDM、MES等系统进行选型和实施，并在系统规划建设之初，就充分考虑系统之间的集成和深化应用。

　　实际上，早在1986年，潍柴信息化就已启动。在20多年的信息化历程中，企业经历了从计算机代替手工的简单应用，到借助于信息系统实现管理提升的复杂应用等一系列重大转变。在2003年之前，潍柴动力的信息化应用已经初具规模，不过大都是单点化、部门级的信息系统，业务流程各自独立、信息孤岛严重。

　　面对潍柴动力董事长谭旭光提出的“进军世界500强，构建世界级发动机企业”的战略目标，信息系统的单个应用显然已不能满足潍柴动力的要求，20多年的信息化建设过程中形成的许多“信息孤岛”、“业务孤岛”逐渐成为进一步提高业务运营水平的障碍。

　　为消除管理瓶颈，实现潍柴管理水平的再提升，使大量信息资源的价值得以实现，必须对信息资源进行整合，打破各类孤岛的限制和束缚，实现信息平台之间的互联互通，最终实现业务的协同一致。

　　然而，即便这些孤立系统在各自业务领域差强人意，但是不容易集成，即便集成起来，也不具备发展前景，长远来看更不能满足“国际潍柴”的发展要求。

　　几经商讨之后，为了奠定企业长远的信息化基础，潍柴动力决定彻底换掉现存系统，哪怕是更多地增加投入。

　　在当时，这个决定并不容易，出现了很多争议。有人觉得原来系统很好用，不同意彻底换掉;有人倾向于找投资少、风险小的系统;也有人干脆不信任信息系统。让潍柴动力信息化团队较为欣慰的是，公司董事长谭旭光和分管信息化建设的执行总裁徐新玉站在“国际潍柴”的战略高度，对信息化建设的高标准与高起点给予了明确支持。

　　“在我接触的企业中，公司高层能做到如潍柴动力这般对信息化建设的重视，确实不多。”国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁告诉《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者。作为外部专家，金达仁曾多次参与潍柴动力的管理和信息化咨询，

　　与此同时，为了在公司内部争取尽可能多的支持，潍柴动力企业管理与信息化部部长韩黎生也花费了很多心思。

　　在信息化领域，有一个著名理论叫“垃圾理论”，即进入系统的数据如果是错误的，出来的数据必定也是错误的，属于垃圾数据。韩黎生借用这个理论的逆向思维来做说服工作。

　　他认为，如果进入系统的数据是垃圾，出来的数据不一定就是垃圾。如果数据自始至终都是准确的，那么应用信息系统就没有了价值和意义。凡是数据都有错误存在，如果按照“垃圾理论”来解释，则根本不该使用信息系统，然而我们都还要使用信息系统，这就需要建立一种机制，太垃圾的数据拒绝进入，然后让进入系统的70%正确的数据，输出系统时能够实现80%的正确率，这样一步一步改进，而不是一蹴而就。

　　韩黎生正是用这个“垃圾理论”的逆命题给广大员工和干部做了一次信息化概念普及，打消了业务部门对信息系统的疑虑。

　　十五年规划

　　潍柴动力信息化建设的第一个5年，属于平台搭建阶段，并不会过多关注业务和细节问题，否则对于一个项目进程来说，耽误一天就是很大损失。平台搭建阶段的实施原则是向信息化标准流程看齐。

　　为此，实施团队做了一个原则性规定，如果业务流程跟信息化流程一致，直接照办;如果业务流程跟信息化系统流程不一致，则要开专题研讨会来解决，如果研讨决定可以按照标准化流程执行就继续进行。倘若研讨会的结论是不可以按照标准化流程来做，再研究为什么不可以按照标准化，是标准化的流程好还是现在的流程好，从而一步步推进。这就要求在实施过程中，企业管理与信息化部和其他业务部门频繁沟通，各种碰头会、商讨会成为当时信息化团队的家常便饭。

　　2008年~2012年被称为潍柴动力信息化建设的优化提高阶段，同样，潍柴动力内部用了一个务实的口号，形容第二阶段的目标，即“雪中送炭，真真正正上水平”阶段。在韩黎生看来，第一阶段搭建好了舞台，第二阶段就该让相关业务部门到舞台上唱歌跳舞了。

　　第二阶段伊始的2008年，潍柴动力首先确立了一个管理思想，叫做“精益管理”，包括精益生产、精益销售、精益研发等各个环节，而每一个环节背后，都离不开信息系统的支撑。

　　在信息化建设的第一个5年，大部分业务部门对利用信息系统优化业务流程的概念是模糊的，没法主动提出业务和管理方面的信息化要求，但是经过5年的积累和沉淀，很多人开始由不支持到支持，由不理解到理解，由被动接受转成主动获取。在使用过程中，不断产生新的需求和想法，再反馈给信息化团队，这就逐渐构成了一个良性循环。所以，潍柴动力信息化建设第二阶段的任务是信息化以管理为核心，真正为管理做服务。

　　2013年~2017年是潍柴动力信息化15年规划的第三个阶段，这5年的主要任务是在前两个阶段的基础上“锦上添花”。

　　韩黎生乐观地估计，三个阶段的发展规划全部完成之后，潍柴动力将全面进入信息化时代，信息化也将成为国际潍柴的重要支撑。

　　制造亮点

　　与潍柴动力15年分三个阶段完成信息化建设的大规划相似，潍柴动力的五大信息平台也是按阶段分步骤进行的。其中，最为典型的系统莫过于ERP。众所周知，ERP起源于MRP，一般实施ERP应该先从MRP开始，把前端的数据如库存、计划、产品结构(BOM)和工艺等基础数据和信息先核准，接着再做成本，然后是采购、销售等其他环节。然而，潍柴动力ERP一期的实施流程却是从财务、采购、销售和库存这样逆着ERP标准流程的环节开始的。韩黎生解释，这样的实施策略与潍柴动力的企业发展需求密不可分，这是潍柴动力实施信息化过程总结出来的“know-how”。

　　从2002到2008年的短短7年间，潍柴动力年销售额从8亿元跃升到接近500亿元，每年数倍的增长速度，决定了其信息化建设必须先从企业发展最迫切的环节入手。从2003年下半年到2004年上半年，潍柴动力信息化建设从选型到组织队伍，再到选择实施顾问和最后确定实施策略等前期筹备工作，就花费了整一年的时间。

　　韩黎生认为，信息化建设是一个长期的过程，在此过程中，需要充分调动所有参与人员的激情、热情和感情，否则很难将信息化建设持续进行下去。“我们搞信息化，没有激情和兴趣就做不了事，但是信息化过程中会遇到很多困难，面临着流程再造、人员沟通等很多问题，这种情况会非常严重地挫伤激情，激情慢慢变淡后就需要热情来支持工作了。信息化进展到现在，所有人员对每一个建设好的系统都产生了感情。”这就是韩黎生在信息化实施过程中给员工们总结的“三情”感悟。

　　所以，韩黎生认为，在信息化漫长的建设过程中，要分阶段不断地产生亮点、产生效益，而产生亮点并不是对实施队伍自己有什么好处，而是要调动所有参与人员的积极性，调动所有领导的积极性，得到大家的共同认可和支持。

　　实践证明，潍柴动力的这个信息化策略是正确的。ERP一期从2004年7月开始实施，到当年12月31日完工，仅用了4个多月的时间就出生了初步成果，为以后ERP的继续实施奠定了人气和信心。

　　作为ERP项目的项目经理，现任潍柴动力企业管理与信息化部副部长的曹伟对此也深表认同。潍柴动力是从国企改制过来的历史较长的企业，有很多老员工和老领导，大家对新的管理方法接触不多，ERP一期的成功上线，大家对ERP的认识有了提高，在学习新的管理理念与管理方法的同时，综合协调各个部门之间的配合，使效率最大化。

　　ERP的深化应用，无疑是潍柴动力信息化建设中的又一个重大亮点。根据2003年的规划，潍柴动力ERP在建设之初，就充分考虑了与其他系统的应用集成。“目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。”国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁如是说。

　　毫无疑问，在ERP深化集成应用方面，潍柴动力已经走在了国内企业信息化建设的前列。

　　打造团队

　　现为潍柴动力企业管理与信息化部高级业务顾问的王静，可以说是潍柴动力ERP项目的“元老”之一。2004年王静大学毕业加入潍柴，就赶上了ERP集成项目的启动。项目前期，王静参与了采购、销售的调研工作，项目开始后主要负责基础数据的整理，后续又负责采购和库存模块的上线工作。

　　王静坦言，基础数据整理是一个非常重要的过程。核对数据编码，熟悉了解系统功能，直到现在依然有同事在负责这项工作，因为这些数据是不断变更和修改的。ERP一期两个多月的数据整理工作让她这个新人得到了很大的锻炼。

　　在打造国际潍柴信息化平台的同时，打造出一支适应国际潍柴发展战略的信息化团队，也是韩黎生的一项重要任务。像王静这样从基础工作做起，慢慢积累，成长为如今项目骨干的信息化团队成员在潍柴动力不在少数。

　　目前，潍柴动力企业管理与信息化部采用的是“矩阵”管理的模式。每一位员工都在横线和竖线相交的点上。横线代表着业务室，每个业务室负责不同的业务，如网络软硬件开发、规章管理制度、项目运维等;竖线则代表着正在实施的信息化项目。一个信息化项目提出来，先确定项目经理，然后项目经理从不同的业务室抽调出合适人选组成项目组，共同实施一个项目。目前，王静已经从ERP项目组转到售后服务平台项目组任项目经理，承担起一个独立项目的实施重任。

　　2005年5月，潍柴动力ERP二期开始启动，包括车间、质量、成本和计划等模块。现为高级业务顾问的谭娟也是在那个时候，从质量部作为关键用户调到了企业管理与信息化部。业务顾问的职责就是做前期调研、设计和方案，然后把需求反馈给项目组做研发，之后再返回到业务顾问去做具体实施。

　　回忆初到企业管理与信息化部的情景，谭娟依然历历在目：“从4楼质量部走进5楼企业管理与信息化部的办公室，屋里坐了满满的人，都是从各个部门调过来的，我是质量部门的，还有做BOM的，也有从生产厂调过来的。我们首先是学系统，然后学习画流程图，要把业务部门的流程全部熟悉掌握，然后才开始跟实施顾问做解决方案。”

　　潍柴动力信息化系统实施的过程可以分为技术、业务和流程三大块。每一环节都需要花费很大精力，比如针对业务需求的业务方案从来都不只是一套，而做这个方案就要一些专业化的人员，这些人员首先要懂业务，然后必须要懂信息系统，同时还需要他们有写的能力和很强的沟通能力，“没有这些技能根本就做不了这些项目。”韩黎生强调。谭娟就是从业务部门调到企业管理与信息化部的一个优秀代表。

　　艰难时刻

　　谭娟主要负责制造系统中质量模块和车间模块的上线工作，而ERP二期是最具挑战性的阶段，因为ERP一期主要是财务和库存模块上线，涉及到的人员不多，而且普遍文化水平比较高，从二期扩展到制造环节，“那就是一个翻天覆地的变化了”。

　　谭娟至今记得，二期培训时，她和实施顾问正兴高采烈地准备给大家演示系统操作时，有很多基层的车间工人竟然不知道电脑开机键在哪里!于是她不得不临时向部长韩黎生求助，分派刚入职的大学生到现场教大家使用电脑。实施顾问甚至夸张到拿起鼠标边动手边告诉大家：现在我手里拿的这个叫鼠标，这是左键，这是右键。就这样，谭娟他们就被工人们叫起了“小老师”。

　　车间模块上线后的第一个月，表格都收集上来了，但是很多数据不匹配。当时几乎所有的信息化实施人员都跑到车间里去，教大家怎样录入数据。谭娟介绍，第一个月的月结，她每天都要做到后半夜，睡一个小觉，早上8点起来接着做，因为有很多原始数据录进去根本就是不符合逻辑的，必须一点点分析查找差错。差不多两三个月以后，状况才开始好转，到2006年，月结已经很顺利了。“虽然现在也还会出现数据不准确的现象，但是根据形成的一套操作方法，我们已经可以很快分析出来了。”

　　2006年7月，ERP三期启动实施，主要是生产系统、流式制造和高级供应链计划。其实，三期和二期是有交叉部分的，在改进二期工作、总结经验、修改和补充方案的同时，也开始了三期的调研。“我们三期的时候已经比较顺利了，因为二期做制造的时候已经有了很多铺垫。”谭娟说。而且，此时的ERP三期和另外一个系统MES二期正好是同步实施，两者之间的集成就成了最具挑战性的工作。

　　三期虽然是BOM模式，但是整个原理和二期是相同的。二期主要内容的流式制造需要做全新的报表，这是由其单件式生产方式决定的。流式制造实现了混合生产，可以在最短时间内满足不同用户的需求，同时使潍柴动力的生产计划缩短在4天之内，配送有时间依照，生产有计划，成本有控制，减少库存，节省采购时间。ERP项目经理曹伟感慨：“为了这4天，我们走了5年的时间!”

　　另一个不得不提的细节是，ERP三期正赶上谭娟孕期。谭娟表示，虽然三期比较二期顺利了很多，但是由于身体原因，在核对数据等过程中还是颇感吃力。好在大家都很照顾她，最晚10点半就下班了，而其他同事则要忙到更晚。2007年7月1日三期上线之初，谭娟向部长保证，一定做完两个月的月结再回家待产，而其预产期正好就在9月。实施顾问甚至就此开玩笑说，谭娟的孩子参与了ERP三期的整个过程，将来一定要搞信息化工作。 

　　让事实说话

　　在潍柴动力ERP实施的整个过程中，信息化监理专家队伍的存在称得上是潍柴动力信息化过程的又一特色。

　　韩黎生直言不讳，在2003年以前，包括他自己在内的潍柴人对信息化的认识和理解并不成熟，面对这样一个庞大的信息化规划，需要专业视角来帮助出谋划策，“信息化，我们从不会做到想做，再到会做，是一个过程。没有监理专家队伍，我们这个过程不会如此顺利，也不太可能在信息化建设之初就上升到全面集成的高度。”

　　监理专家主要由行业专家和咨询公司的资深顾问组成。曹伟介绍，不同的项目如ERP、PDM等，监理专家队伍的组成人员和人数都是不相同的，专家队伍也是各有所长，他们会根据项目不同而发生变动。

　　除了帮助前期的选型和方案制定，在实施过程中，监理专家同样提供监督。一是帮助潍柴动力方(甲方)监督乙方实施队伍，同时，也要监督规范甲方潍柴动力行为。“因为刚开始没经验，可能别人的做法是正确的，但我们根据潍柴经验要求人家如何做，这就是不对的，需要监督的。业务部门也可能会提出技术暂时达不到的需求，这更需要监督。另外，我们信息化团队的人员大都还很年轻，没有经验，也需要专家队伍来监督。”韩黎生表示，信息化监理专家队伍的参与，帮助其信息化实施少走了很多弯路。

　　对于怎样评估ERP的价值，韩黎生有着自己的观点和看法，他并不赞成纯粹地用数字说话。信息化不能纯粹地看做是一种投入，而是应该把它看做是促进企业提高产能、效益的一个工具。在潍柴动力内部，从来不对信息化的价值做评估。因为在韩黎生看来，单纯地用数据对信息化效益做评估是不合理的，因为信息化实际上是提高了企业的整体资源效率，使得管理更加精细化。

　　2001年，潍柴动力一年的发动机产量是1万台，物料保管员必须24小时不关机，随时接受车间工人询问物料放在了哪里。2008年，年产发动机量增长至28万台左右，而物料保管员只要白天根据系统核对物料，把错误的位置调整过来，晚上尽可以放心休息了。

　　以前的工艺设计只管到工序这一层，现在可以管到工步这一层，这都是信息化系统的效益所在。另外，潍柴动力每年收入的成倍增长，人员并没有增加，固定资产也没有增加，那么无疑是企业的软实力造就了企业的迅速增长，而信息化绝对是软实力中的中坚力量。因此，这些事实的存在，已经足以说明信息化建设给潍柴动力的发展带来的巨大价值。

　　企业信息化发展到现在，软件系统、硬件系统和实施的方法论其实都已大同小异。实施队伍的水平，虽然品牌不一样，但是核心也是大同小异。所以在这种情况下，实施信息化的企业，如果理念不到位，是最容易导致失败的。比如实施企业的高层意见不统一，或者与业务部门沟通不畅，或者当初建立信息化规划时，没有按步骤、分阶段来规划等因素都有可能导致信息化失败。

　　而潍柴动力当初高瞻远瞩的信息化规划、集团高层领导的关注与重视、建立专家队伍的外援，以及对信息化参与人员适时的思想培训工作，都成为其信息化之路的宝贵经验。

　　2008年10月5日，对潍柴信息化团队来说，是信息化过程中一个特别值得纪念的日子。这一天，潍柴动力召开了一次隆重的信息化报告大会，针对自第一阶段信息化实施以来的所有已完成项目和在建项目、环节以及业务部门做了一次大总结，包括潍柴动力董事长谭旭光、监理专家队伍、潍柴各子公司各部门领导在内的所有与信息化有关的人员均参加了此次大会。

　　韩黎生向参会人员做了一个长达89页PPT的历史性报告，对项目的发起、选型、实施到方案讨论做了全面细致的总结。此次会议以后，各公司、各业务部门对信息化的认识得到了明显提高。“我们作为项目实施人员，也从这次会议中学到了很多，更感受到了前所未有的成就感，大家那么长时间地加班熬夜和辛苦没有白费，得到了公司上下的普遍认可。”曹伟表示。