潍柴动力稳筑信息化根基

　　制造亮点

　　与潍柴动力15年分三个阶段完成信息化建设的大规划相似，潍柴动力的五大信息平台也是按阶段分步骤进行的。其中，最为典型的系统莫过于ERP。众所周知，ERP起源于MRP，一般实施ERP应该先从MRP开始，把前端的数据如库存、计划、产品结构(BOM)和工艺等基础数据和信息先核准，接着再做成本，然后是采购、销售等其他环节。然而，潍柴动力ERP一期的实施流程却是从财务、采购、销售和库存这样逆着ERP标准流程的环节开始的。韩黎生解释，这样的实施策略与潍柴动力的企业发展需求密不可分，这是潍柴动力实施信息化过程总结出来的“know-how”。

　　从2002到2008年的短短7年间，潍柴动力年销售额从8亿元跃升到接近500亿元，每年数倍的增长速度，决定了其信息化建设必须先从企业发展最迫切的环节入手。从2003年下半年到2004年上半年，潍柴动力信息化建设从选型到组织队伍，再到选择实施顾问和最后确定实施策略等前期筹备工作，就花费了整一年的时间。

　　韩黎生认为，信息化建设是一个长期的过程，在此过程中，需要充分调动所有参与人员的激情、热情和感情，否则很难将信息化建设持续进行下去。“我们搞信息化，没有激情和兴趣就做不了事，但是信息化过程中会遇到很多困难，面临着流程再造、人员沟通等很多问题，这种情况会非常严重地挫伤激情，激情慢慢变淡后就需要热情来支持工作了。信息化进展到现在，所有人员对每一个建设好的系统都产生了感情。”这就是韩黎生在信息化实施过程中给员工们总结的“三情”感悟。

　　所以，韩黎生认为，在信息化漫长的建设过程中，要分阶段不断地产生亮点、产生效益，而产生亮点并不是对实施队伍自己有什么好处，而是要调动所有参与人员的积极性，调动所有领导的积极性，得到大家的共同认可和支持。

　　实践证明，潍柴动力的这个信息化策略是正确的。ERP一期从2004年7月开始实施，到当年12月31日完工，仅用了4个多月的时间就出生了初步成果，为以后ERP的继续实施奠定了人气和信心。

　　作为ERP项目的项目经理，现任潍柴动力企业管理与信息化部副部长的曹伟对此也深表认同。潍柴动力是从国企改制过来的历史较长的企业，有很多老员工和老领导，大家对新的管理方法接触不多，ERP一期的成功上线，大家对ERP的认识有了提高，在学习新的管理理念与管理方法的同时，综合协调各个部门之间的配合，使效率最大化。

　　ERP的深化应用，无疑是潍柴动力信息化建设中的又一个重大亮点。根据2003年的规划，潍柴动力ERP在建设之初，就充分考虑了与其他系统的应用集成。“目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。”国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁如是说。

　　毫无疑问，在ERP深化集成应用方面，潍柴动力已经走在了国内企业信息化建设的前列。