细化IT预算 使其透明化

　　如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来?

　　如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来?笔者试着总结了如下几个方面：

　　财务数据的重要性

　　CIO大部分为技术出身，如果可以选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司的具体价值在哪些方面，他的地位将汲汲可危。从另一个角度来说，有一个好机会，可以成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益，对于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　为何频频超出原先IT预算，反复增加投入，其中很大的原因应该是因为没有IT预算表细化。IT预算表清晰的呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，可以使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　案例中并没有显示CIO陆辉是否做了一份这样的IT预算表，但是如果没做CEO沈强仅仅是觉得对手也上了系统，就大笔一挥批了项目资金，这也为后来的IT预算不断超支埋下了种子，所以说错也不全在CIO陆辉。当然，主要的责任陆辉是逃不了干系的，任何一个企业运营均以获取利润为目标，这样CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观，这样拿到的预算花得才够放心。

　　投资回报率如何计算呢?首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。不同的组合就会形成不同的方案，再将每个方案的优缺点予以说明，这样呈现给CEO的方案既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。这里面所涉及因素非常多，笔者原来亲历的一家企业成功上线了一套网上订单系统后发现只有30%的代理商使用，而计划的使用比率是80%以上，这就是因为IT部门忽略了对代理商的培训，就开始断言收益部分所带来的后果。

　　IT预算也是一份长久的财务规划，如果说去年的IT预算之后，陆辉一年的时间都没有想制定后续3—5年的长期计划，那么不客气的说陆辉是不称职的，如果说长期的计划已经制定，那很显然新一年的IT预算也并不那么难做。

　　如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来?

　　可以细化的IT预算

　　上文就有提到，在做IT预算时就要尽量的细化，将所涉及的因素尽量考虑周全，如何将IT预算进行细分，怎样细分才最合理?这里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化建设较为成熟的企业来说，大部分IT预算用于日常维护，经常占到了总额的80—90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。当然，这并非绝对。比如，对于目前大部分信息化基础较弱中小企业，其中IT预算有很大一部分是用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升供应链管理水平或商业智能，例如实施SCM和CRM系统或BI，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。

　　无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。特别一提的是培训费用。目前来看，培训费用是一项容易被低估的项目。一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为信息化并不只是买些硬件、上套软件系统那样简单。事实上，除了学习软件操作外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上配合做许多改变。因此，要对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

　　中国大部分企业都有着“重硬轻软”的习惯，而现在有些企业硬软件两者投入几乎持平，且在软件投资中维护的成本正在逐年递增，这也是IT建设从起步阶段迈向成熟阶段的重要标志之一。

　　如何进行软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等不同项目的预算配比，需要依不同企业而异。对CIO而言，做IT预算的原则或核心挑战在于如何有效制定IT年度计划。IT年度计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。IT预算一般要在业务部门都报完预算后做出，因为这样才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。在制定预算之前，CIO要与业务部门有效沟通(在案例中也没有看到CIO陆辉与各业务部门进行沟通)，从而正确制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事的局限。当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。由此可见，为了尽可能地将IT规划做准确，CIO必须把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势，二是企业的战略方向。