做一位生活在最前线的CIO

　　当前的CIO们可以分成两大类，第一种类型的CIO他们大幅度削减预算，停止IT支出。这样的CIO们肯定会得到CFO的爱戴，因为他们看起来会像英雄一样，帮助企业在短期内大大减少了运营成本。但是，通常这样做是没办法持久的。可能一两年之后就需要你的继任者来为你“收拾残局”了。

　　那么，第二种类型的CIO，他们还是会对IT进行投资，以确保在未来比较长的时间里，能够实现持续的成本的节约，并持续创造业务价值。这才是未来值得我们称道的样板式的CIO。他们的职责一方面是找到一种方式，能够帮助企业节约成本，另一方面能够保证有所创新，为企业的业务创造机会。

　　CIO的三项基本职责

　　微软和麻省理工学院的信息系统研究中心合作了一份关于CIO的调查研究，根据CIO们的反馈，研究报告中以CIO们支配时间的方式来进行分类，把CIO的工作内容分成了4大类：IT服务、企业内部合作(如战略、商业流程执行和业务创新、新产品开发、企业内部的合规性建设)，企业流程管理(如开发采购、设施、运营等服务)，以及客户服务。调查研究的结论显示，CIO们非常清楚的认识到了他们自己的角色和作用正在发生着变化。

　　传统CIO的职责是IT服务，作为一个企业业务后台的支持部门，比如让公司的帐单能够及时支付，所有的IT系统正常运转，报告体系能够正常工作等等，在今天，这一项工作占据了CIO们70%的工作时间。但是，随着时间的推移，CIO们的职责和作用正在迅速的发生着极大的变化，他们的工作内容将逐渐转向其他的三个方面。CIO们会把更多的注意力放到和企业流程、业务流程相关的内容上，而且会越来越多和非IT的同事，包括像客户在内这些真正的用户们，来探讨一些具体的业务内容。

　　预计在未来的3-5年内，CIO们的75%的工作时间都将用于企业战略、商业流程执行和业务创新、新产品开发和企业内部的合规性建设等方面。致力于更好的用IT促进公司业务及产品等方面的创新，使IT成为企业核心竞争力的一部分将成为CIO们责无旁贷的使命。

　　微软首席信息官TonyScott在接受51CTO.com记者专访时也谈到了CIO们正在经历的这些转变。“我是一个生活在前线的CIO，在我的日常工作中，包括了三个基本的职责。首先是花三分之一的时间，做任何一家大型企业的CIO都会做的工作，那么剩下的两个职责应该说是比较独特的“，Tony谈到：”首先，我会花三分之一的时间去拜访客户，不仅仅是通过各种区域性的活动、CIO的峰会来进行，而且会实地的去客户公司进行拜访。那么还剩下的三分之一时间，我是和我们的产品和研发团队一起渡过的。把我从客户那里得到的反馈意见转达给我们的产品组，帮助他们更好地开发出更优秀的产品来满足我们这些客户的需求。我作为微软的CIO，有一点是可以完全确定的，那就是这样的转变趋势为CIO们提供了一个很好的机会，他们将会从原先传统的提供服务的角色上，走得更远。”

　　CIO的三大工作重心

　　CEO们会不断给CIO的肩膀上施加巨大的压力，也希望CIO们目前所做的工作能和过去有所不同，而且他们会有三方面具体的期待：首先是希望IT部门能够将IT的支持和服务覆盖整个公司内部;第二，希望IT能够随着业务的变化，不管是取消掉原来的一项业务，还是开展一项新业务，IT部门都能够随着业务的变化，迅速的适应这些新的要求和环境，将这些支持系统迅速上线;第三希望IT部门以更高效和更低的成本来运转。

　　这些CIO们所面临的处在突出地位上的三大工作重心，微软首席信息官Tony都有着很深刻的体会。“从微软和信息系统研究中心所做的研究结果中显示，在解决问题的过程中，有10%的时间是需要花在和人的沟通上，需要改变人的一些想法;25%的时间是花在检查这个业务的流程，有的时候业务的流程的是需要发生变化的;那么最后65%的时间，是花在了应用和数据的修改上。所以CIO的职责，除了在后台提供相关的支持之外，应该再迈进一步。也就是说，应该积极的参与到业务流程和业务战略的制订中去“，Tony谈到：”在微软我们发现了一条黄金法则，那就是我们应该在产品的设计阶段就加以介入，然后进行部署，这样做一方面可以使我们更好的了解一些产品，另一方面在有些场合当中，也可以帮助推进企业的业务战略。实际上，这是IT部门和业务部门一个非常好的契合方式。这样对业务流程变化所提供的支持往往能够达到事倍功半的效果。“

　　2009年，Gartner也组织了一次调查研究，主要是针对CIO们的业务重心和技术关注点这两个方面来进行的，可以看到这些业务的主管和CIO们所关注的内容首先是希望看到业务的流程能够得到进一步的改善;能够进一步的降低成本。而在CIO的职责范围内，他们希望能够进一步地提升企业的应用系统，并且通过虚拟化等新的技术手段来降低成本。

　　而让我们更加感兴趣的是大概在三年以后，同样的人群对于业务和技术的一些想法和期待。Tony认为：“到那个时候，大家会看到整个经济又开始重新发展了，那么为了配合经济的发展，我们需要有创新，提供新的产品和服务，进一步的改善业务流程。具体的手段将会是多种多样的，比如可以通过虚拟化;也可以通过对一些高效的，能够节约成本的IT架构进行投资;或者是对绿色IT进行投资;又或者可以取消一些不必要的业务流程，把程序相应地简化等等，而在技术上，则人们会对安全性的需求大大增加，从而将成为CIO们的一个新的考量要素。”

　　揭秘微软绩效卡的诞生过程

　　IT部署要与企业业务紧密结合已经成为业内普遍认同的趋势。然而如何切实在企业内部实现二者的无缝对接，这还是众多企业正在努力摸索的话题。Tony与我们分享了微软的解决方案——绩效文化。

　　“这是我们用自己的技术创造出来的一种绩效卡，它包含有各种衡量因素。在制作绩效卡之前，会有IT部门和业务部门的管理者们，共同商定然后确定出哪些是在支持业务发展时，需要优先考虑的领域，这种探讨使得业务部门和IT部门的支持能够完美地结合起来”，Tony谈到：“比如，这个卡上有不同的颜色来代表不同的衡量指标，这些指标都是事先和业务部门以及他们的合作伙伴共同商定的。并在此基础之上，我们会每个季度举行会议进行讨论，使用绩效卡作为工具，来评判哪些方面我们做得好，哪些方面做得不好，在日后需要做怎样的努力来加以改善。这样的一张绩效卡，它最主要的价值是同时衡量了业务合作伙伴以及我的团队两个方面，也就是说，它不仅仅是衡量IT的绩效卡，也是衡量业务的绩效卡。”

　　(微软绩效卡)

　　那么这样的一张绩效卡，它是如何诞生的呢?Tony为我们做了详细的描述，“IT部门和业务部门需要一同坐下来，对绩效卡进行一致意见的探讨。首先会谈的是一个多年的战略发展路线图。比如在未来2到3年的时间里，在绩效方面IT部门和业务部门共同达成一些比较宽泛的条件，例如系统的能力应该怎样?可能会发生哪些业务上的变化等等，还有一些其他关键性的问题，是必须由IT部门和业务部门双方一起坐下来讨论的。这个过程其实非常重要，因为它首先设定了一个框架，在这个框架范围之内，你才能够再去谈下一步具体涵盖的细节。而且探讨的一定是未来一段时间的宏观规划而不只是看我们今天要做的那些事。”

　　第一步的规划阶段完成之后，接下来需要制订一个业务部门和IT部门都认可的年度承诺。从业务部门的角度来看，它是一个具体考量的举证，包括了业务部门中详细的IT需求和相关目标;从IT的角度来看，年度承诺会是IT部门为实现企业的业务目标，而提供相应的技术支持和IT部署。通过IT人员和业务人员的共同参与及承诺制定出IT部门的年度计划。

　　在年度计划的下一个环节就是满意条件的讨论阶段，怎样做才能够让业务部门或者用户感到满意，比如承诺系统能力方面，具体如何体现?在哪些领域IT部门需要做哪些具体的工作来服务于业务的目标和计划等等。所以，整个绩效卡的制定是建立在双方密切交流和沟通的基础山。所以，这个绩效卡诞生的整个过程也是促成微软IT部门与业务部门密切合作，实现IT部署全面契合业务需求的过程。

　　IT与业务结合的典范

　　CEO们总是希望CIO可以使得公司的IT系统为业务增加更多的价值，然而在这一问题上，TonyScott和他的团队绝对可以称之为不负所托。比起大多数同行，微软的IT部门在支持微软的全球整合运营的基础上，还肩负着一项独特的任务，在微软的创新业务中担当着一项非常重要的角色。“我们是微软公司第一个和最优的客户，“Tony称，”微软的产品正式推出之前，其实都已经大规模的在公司内部进行推广和使用了。比如Windows7正式上市之前，已经在微软内部差不多上万台机器上进行过试用。同样，我们下一个将要发布的重要产品Office14，现在也在差不多4万台微软内部的机器上进行了部署和产品试用。然后我们会把很多的反馈意见提交给产品组，从一个真正的用户的角度告诉他们这个产品哪些地方运转的好，哪些地方运转的不好。哪里会有Bug需要去修补，哪里需要再进一步改善用户体验等等。我们希望通过这种方式，确保微软推出的每一款产品都是优秀的好的产品，同时这也是IT部门来帮助业务部门更好的进行业务创新，节约成本提高产品生产效率的最为有力支持。”