中国铁路物资总公司：提升绩效之旅

        实际上，与兄弟企业五矿集团相比，中国铁路物资总公司的二级公司有着很强的销售能力。无论是议价、管理、还是对市场风险的辨识能力，这些二级公司都要强于其他公司。但是总部不强，缺乏谋划。

        因此，变革后的中国铁路物资总公司的销售管理体系肯定不同于五矿，而是要走出一条属于自己的路。

        当然，一些行业共通的东西还是要遵循。诚如上面提到的钢材销售业态从简单的一买一买过度到加工配送中心的变化，这是该行业未来不可逆转的趋势。

        中国铁路物资总公司也在做着类似的事情。他们在哈尔滨建立一个黑龙江省最大的钢材市场，在沈阳又建立一个辽宁地区最大的钢材市场。在这些钢材市场中，都是基仓储、贸易、金融交易平台、加工配送、信息服务于一体的模式。现在看来都较为成功。
这些加工配送中心与二级公司之间存在什么关系？

        “我们在沈阳的工作主要由沈阳公司承担，哈尔滨的工作由哈尔滨物流中心承担。他们在过去都是二级公司。只不过业务模式转型了。交易的部分工作，比如集采，由总部来完成。”张经华说。

        这种模式的调整需要相当长的时间，不能希望一下子马上就好。中国铁路物资总公司给予了两年的缓冲期。在过度期内，二级公司自主采购与“总部统一集采、二级公司分销”这两种模式共存。然后才是下一步，只需要总部统一集采，二级公司专做分销。

        柳传志说，任何业务都要拐大弯。公司战略也一样。张经华深以为然。“柳总这话我爱听，觉得特对。尤其对于我们这种拖家带口进入市场的公司，每一项政策的调整、投资的调整、业务的调整，都非常审慎。”

        中国铁路物资希望采取比较温和的政策拐大弯，而不像别的企业那样异常决断。一个公司有一个公司的能力，每个人有每个人的承受力。新政出台以后定会有成本代价。既然没有很好的成本承受能力，所以还是希望拐大弯比较好。毕竟东方的企业和西方不完全一样，而中国铁路物资总公司本身又是一个国企。

        中国铁路物资总公司正准备将该模式推广到其他区域市场与铁路服务业务，而不仅仅局限在黑龙江、沈阳地区以及钢材销售领地。目前已经有专人负责。姚地启副总经理就负责此类工作。他们期望将该模式推广到华南、华东区域。同时期望在该模式中，合理地明确总部职能与二级公司的分配。

        总部职能与其他大型企业集团的总部并无二样，投资、财务、人力、资源这些重大的集团管控的内容都由需总部承担。不过，中国铁路物资总公司的集团架构中，八个事业部横空出世。他们是：铁路建设事业部、钢材事业部、油品事业部、矿产事业部、国际事业部、物流事业部、房地产事业部、投资管理部。

        这些重要的事业部承担着非常重要的业务。以铁路线路事业部为例。铁路线路事业部就是围绕铁路现代化，在铁路线路上以钢轨为核心，进行产品开发、提升市场占有率，以及新业务开发的事业部。

        按照传统理论，事业部下面有若干个分公司，因为事业部本身是经营中心，也是利润中心。纯粹按照事业部的要求，二级公司不应该是独立的子公司，而是分公司。这样对组织最为有利。

        中国铁路物资总公司还是希望发挥二级公司在区域节点的重要作用。于是形成了这样一种关系：

        举一个简单的例子就会简单明了。承担油品供应的是八个公司，承担钢轨供应的是四个公司。这些不同的公司不再直接对应集团总部，而是通过事业部实现。在集团总部与公司之间横空一层事业部。于是事业部变成了一个经营中心与利润中心。

        这里显然有相互重复的内容。因为二级公司本身也是利润中心。

        可是，中国铁路物资总公司执意这么做。其用意何在？

        “就是将一些适合专业化的业务提升到事业部来。二级公司在专业化的过程中发挥区域公司维护市场的作用。有些业务不可能高度专业化。例如，西安公司在西部做一些有色金属、西部资源开发，就永远是区域性的东西。广州公司的玻璃销售是比较好的，于是可以做一些贝架类独特产品。这些业务不可能专业化，永远需要一个区域公司来完成它，总部只需要不断地关注它、考核区域公司即可。”张经华说。

        这类区域公司在完成市场化业务之外，还需完成集团总部的一些专业化任务。集团总部对二级公司有着严格利润考核。只是为了给予二级公司一定的过度缓冲期，目前阶段的利润考核，初步可协商。

        八大事业部与二级公司之间，不存在隶属关系。事业部从属于集团总部，二级公司是独立的全资子公司。当然，事业部在专项业务上是完全的指挥中心。

        还是以线路事业部为例。在广东地铁、深圳地铁的招投标工作上，线路事业部是完全的指挥中心，它对二级公司下达指令与业务，共同完成任务。

        这是一种专业化与市场化相结合的管理模式。因为二级公司已经在市场上取得良好的业绩，没有必要他们全部否定掉，也不可能全部否掉。而服务铁路这样一个大的宗旨已然决定有多少业务可以专业化。该专业化就专业化，不能专业化就市场化。同时市场化又要求公司治理必须科学，于是中国铁路物资总公司就走出了一条不同于其他公司治理模式的路子。这也是中国物资总公司的独特之处。
 
        提升供应链

        一种与时俱进的精神要求中国铁路物资总公司以更积极的心态重新思考自身所处供应链的价值。也惟其因为此，中国铁路物资总公司在业务活动与经营管理中表现出非同寻常的开放性。

        从2001年开始，中国铁路物资总公司受铁道部之托，在我国4大主要钢轨生产企业鞍钢、包钢、攀钢、武钢设立钢轨质量监督站，在钢厂质量体系之上又覆盖另外一层更为严格的质量管理体系。这实际上是一种客户采购方的驻场监造，不仅大大提高了钢轨质量，也将不合格商品留置在上游生产商库房，从而大大提高整个铁路建设生产环节的响应效率。

        到钢水、扎钢到最后完成出厂，每一个环节都要盖上“钢铁质量通行大印”，不可谓不是全寿命管理。而且挑错率也有总部指导下的一个严格的指标数据。

        中铁物资总公司每年组织长达50余人的专业队伍驻场监造。平均每个钢厂多达十数人。而且月月有月报，不断提升专业人员的技术水准。而这些专业人士大部分都是硕士以上学历。

        对柴油的供应也是这样。中国铁路物资总公司已经投入8000万建立了一个油品配送系统，一改过去一买一卖的油品采购供应模式。对铁路沿线的每一个加油点，中国铁路物资总公司的服务都管到了油枪。

        这套油品配送系统使得铁道部指挥系统能够清晰了解到全路段几百个加油点的真实状况，从而能够合理的配置运力。中国铁路物资总公司的油品服务就好比将自己完全变成了一个铁路加油站，加油之后再给钱，而且承诺不涨价，还是维持原来的价格。过去计划经济时让你干的事情，现在变成了一种竞争手段，通过竞争将其他竞争者屏蔽在外。

        还有更大的野心。围绕铁路现代化，中国铁路物资总公司欲在业务服务之外，增开实业运营。中国铁路物资总公司与包头钢铁厂合作成立了中铁轨道公司。因为贴近钢铁厂、所以成本极具优势。然后还可利用中国铁路物资总公司销售网络的合理运矩，可谓有势互补。单是利用边角余料就可开发出道岔、扣配件等。

        诸如此类的项目将会逐步开发，中国铁路物资总公司逐步由一个轻资产运营公司变成一个“实业服务+业务服务”相聚合的公司。而未来十年，依然是铁路建设快速发展的十年。中国铁路物资总公司，可谓潜力巨大。
 
        延伸：贸易型公司如何引领企业变革？

        对于贸易型公司而言，最重要的不是产品和渠道，而是保持贸易公司的流动性。因为只有高度的流动性，才能使得有限的资本，在商品周转过程中获得可观的收益。

        作为一个从国有经济、计划经济逐步演进到市场化的一个企业，更是要保持良好的资产质量、尤其是流动资产的质量。因为企业在转型过程中，流动性要受损。

        如何保持高质量的流动性？从微观角度看，就是要要找到业务运行各节点的风险关键点。找到风险控制的平衡，形成好的商业模式。

        中国铁路物资总公司就是利用国家政策，在铁道部和国资委两次轻产核资过程中成功瘦身。用后期盈利核销了将近6个亿的不良资产。张经华经常挂在嘴边的一句话就是，“我们不是中国资产质量最好的公司，但我们是最好的那一批公司。”很难想象，如果没有流动资产质量的快速提升，中国铁路物资总公司不可能从2004年脱钩前销售额的268亿，发展到2008年销售额的1002亿。

        中国铁路物资总公司也正着力找到一个好的商业模式，从而更好的平衡各业务运行关键点，拥有一个好的财务政策。

        目前，中国铁路物资总公司的利润初步留在二级公司。总部简单汇总报表即可。在二级公司独立经营的基础上，二级公司的融资权并未完全收回。这样可以减少改革可能招致来自二级公司的阻力。

        同时，集团总部对资金调剂更多的是一种制度安排。集团总部建立现金池，要求二级公司的闲置资金要上存，同时上存的资金给予一定的收益，作为适度补偿。

        改革不一定刀光剑影，也不是零和游戏。我们一定可以找到那个基于双赢、多赢的商业模式。中国铁路物资总公司在变革销售管理体系之后，二级公司不仅可以享受到集团总部高议价能力、而且可以利润自留，并享受集团资金的调剂。

        当然，中国铁路物资总公司的下一步还是希望建立统一的融资平台，统一的现金池。改革渐次深入，渐入佳境。