与诸多 “中”字头的企业如出一辙，中国铁路物资总公司拥有庞大的资源，它所从事的产业与国民经济的命脉紧密相联。作为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央大型商贸流通企业，该公司是中国铁路重要物资采购供应的主要服务商，下辖33家全资子公司，4家控股公司、6家境外企业，机构庞杂。用友NC信息化管理系统帮助中国铁路物资总公司及时、动态的反馈公司的整体资源资产及利用情况，实现集中统一管理，提高了资源资产的增值能力。

        中国铁路物资总公司历史源远流长，其前身可以追溯到1887年。随着经济和商业环境的变迁，中国铁路物资总公司的名称也几经历变。2004年，中国铁路物资总公司正式脱离铁道部，进入国资委。

        与之前在铁道部“羽翼”下受名目繁多的政府法规保护而无需竞争、轻松控制着所在行业地位不同，中国铁路物资总公司开始以一种独立法人的身份开始其艰难的生存之旅，左冲又突，全面参与到商业竞争中。

        也正是此时，他们闯入到另一块领地——钢材贸易。大展拳脚。
 
        发现钢材

        无论时局如何变化，服务铁路始终是中国铁路物资总公司的安身立命之本。这一点从未曾改变。

        中国铁路物资总公司作为“铁路物资供应的主要服务商”，对于涉及到铁路行车与安全的重要铁路物资，与铁道部按照事先约定，实施“集采专供”。这种集采专供是一项政策性非常强的商品供应模式，它非完全市场化。

        这些铁路物资包括钢轨、柴油，以及各种机车关键零配件（包括车轮、车轴、轴承、摇枕、侧架及制动装置等）。

        在政府采购“管、采分离”的今天，“集采专购”责任的划分与归属只会越来越细致与严苛。比如钢材。铁路提速包括两个方面，一是装备，即动车组，二是线路。线路主要体现在钢轨。所以，钢轨既是高技术含量产品，同时也蕴含高风险。所以必须实施集采专供。

        1998年是一个分水岭。在此之前，物资的供应与管理根本就是“大撒把”、异常混乱，完全遵照计划经济下的行政命令。“他们报需求，我们来落实。基本上什么都不用管，就忙着挣钱。”中国铁路物资总公司副总经理张经华回忆。

        因为实施的是计划经济，谁供应不上就归谁负责，于是上游钢铁厂家拼命地供量。每一个钢铁厂都面临多个用户。而铁路修建完毕，呆账坏账业已形成。因为施工主体是多个。铁路一经修完，他们已然散去。

        中国铁路物资总公司于是开始想着给钢铁厂做代理。“我们给他们保证回款、保证售后服务、保证统一质量。最重要是保证回款。”钢铁厂非常乐意。从那时起，也就是1998年，中国铁路物资总公司认认真真地做起了服务。

        生存的压力到2004年被挤到了喉咙口，异常急促。环顾四周，那些2000年第一批从铁道部脱离出来的兄弟企业已经茁壮成长、建立起了非同寻常的竞争优势。比如专业化修建铁路方面，除了工总（中国铁路工程总公司。其前身为铁道部工程总局和设计总局。中国铁路工程总公司整体重组、独家发起中国中铁股份有限公司）和建总（中国铁道建筑总公司，后发起中国铁建股份有限公司），舍我其谁？南车（中国南方机车车辆工业集团公司）与北车（中国北方机车车辆工业集团公司）也是一样。只要铁路装备现代化，就必须借助他们来实现。他们不会因为与铁道部脱离就影响到自身的核心竞争力。而中国铁路物资总公司呢？这家依靠制度、渠道、服务而存活的公司，一旦与铁道部脱离，其心理承受能力显然要脆弱许多。

        “内心承受的压力非常之大。别人出来是幸福生活，我们出来做不好就是灭顶之灾。全员都有危机意识。我们不是中车，不是工总，不是建总。他们出来以后进入市场，生存得更好、收入更高……企业一进入国资委，领导们可以拿年薪，二级分公司也可以拿年薪，职工收入有很大的提高，这在铁道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出来。” 张经华说。

        中国铁路物资总公司从一个人数不多、权力很大的铁道部职能部门变身为一个自主谋生的独立法人。一方面，它必须努力争取计划经济时代天然地属于自己的那部分铁路服务业务，提升服务水平，不至旁落；另一方面，它又必须得去开发新的业务和临近业务，用以弥补铁路服务业务带来的盈利不足。

        众所周知，铁路服务本身是一个公益性非常强的行业。它不同于航空。后者针对的是一个高收入能力的社会高阶人群。铁路则需要承担全社会的受众群体，承担国土开发的责任。所以它本身不是一个真正的市场主体。

        基于一种对未来的不确定，中国铁路物资急于寻找一种新兴业务来支撑公司较为长远的发展。于是，它选择了钢材。

        那时候也只有钢材。“因为过去计划经济时代铁路造车的造车材料是由中国铁路物资总公司来供应的，铁路建设中我们也供应部分的建材，和钢铁厂有着天然的联系。我们和四大钢轨生产商也有非常好密切的关系，和铁路建设的其他的一些钢轨以外的钢厂也都有密切的联系，很自然地就把钢材销售作为公司的另外一个主业来做。”张经华说。
 
        野蛮生长

        拜中国经济腾飞之托，中国铁路物资总公司的钢材销售业务从很小批量起步，一举拿下2008年钢材销售近千万吨的业绩，销售排名更是拿到行业第三的好名次。这不能不说是一个奇迹。

        张经华将这种奇迹的取得归功于“中国经济的快速增长，社会需求量增加了”。另外，也是中国铁路物资总公司在服务铁路这个核心业务之外，为自身发展寻求另一片天地的战略结晶。

        与钢材贸易行业的另一位大佬五矿集团相比，张经华戏称中国铁路物资总公司的钢材贸易为“野蛮生长”。因为它非理性。

        五矿集团钢铁公司在集团公司战略的指引下，严格执行“统一人员管理、统一资源调配、统一价格确定、统一负担盈亏、统一业务考核、统一品牌经营、统一客户管理”等“七统一”原则。这样，集团公司就形成了一个完全有效的指挥系统，区域公司作为一种市场操作的主体，仅仅是一种分公司，而非利润中心，亦非决策中心。

        中国铁路物资总公司的办法截然不同。它不仅仅将钢材业务在集团战略的高度确定为另外一个主营业务，而且以二级公司为经营核心，不排斥任何一种尝试。“有的分销、有的卖单、有的承销，有的做大卖场。钢材销售中各种各样的经营模式，我们都在尝试。我们不能将之简单化，简单地以为这样做是对还是不对。时间是检验一切的真理。”张经华说。

        此举大大提升了二级分公司在经营过程中的自主权与地位。自此，钢材销售的规模迅速提升，盈利水平也大大提高。

        正如“战神”将军的传奇一生《亮剑》中所描述的那样，李云龙之所以采用分兵战略，情非得已。第一，集合到一起，没有人供应粮食。在一个山穷水尽之地，没有饭吃，必须分兵；第二，集合到一起，很容易被敌人歼灭。当这支队伍力量很弱，没有生存能力的时候，必须分权，“化整为零”，到各地打家劫舍、过土匪般的日子。小股部队袭击敌人。这是一种务实而又讨巧的军事策略。

        中国铁路物资总公司的钢材销售也是这样。因为弱，所以只能放权，让二级公司作为经营中心与利润中心释放出超强的能量。这样，凭借中国铁路物资总公司过去几十年不断优化升级的营销网络系统，二级公司就可以在各个区域市场游刃有余，不留死角。

        事实证明，中国铁路物资总公司的网络是国内最具价值的网络。它从20世纪50年代开始着手建立，主要环绕中国境内的油品供应与钢铁供应，经济用具和半径较为合理。如下所示：

        中国铁路物资哈尔滨公司：主要覆盖大庆油田的油品和满洲里的港口接运；

        中国铁路物资沈阳公司：主要覆盖大连港、鞍钢、本（溪）钢（铁）、辽河油田；

        中国铁路物资天津公司：主要辐射塘沽港。铁路建设大量外资采购的物资均从此上岸；

        中国铁路物资北京公司：主要侧重点是包钢、华北油田；

        中国铁路物资武汉公司：主要是中石化中南炼油厂、荆门炼油厂的油品、武汉钢铁；

        中国铁路物资广州公司：主要覆盖黄浦港、韶钢、广钢；

        中国铁路物资上海公司：主要覆盖宝钢、上海港，以及华东石油销售公司的油品；

        中国铁路物资成都公司：主要覆盖西南区域。包括昆明、贵阳等地区。其主要采购来源在攀钢

        中国铁路物资西安公司：主要覆盖西部的新疆、兰州区域的钢厂、九泉和八一钢厂以及西部的原油。

        中国铁路物资总公司以上述九大公司为重要的节点，再辐射到下面的三级公司。

        实践证明，这种发散、分散的结构构成和分权式的采购管理取得了巨大的成绩，整个网络的经营采购能力非常之强。

        正如一枚硬币的正反两面，有多少辉煌就有多少磨难。经过几年销售的洗礼，这种以二级公司为核心的经营管理模式也带来一定弊端。尤其是资源的巨大分散、浪费。

        有例为证。在经济比较发达的江苏常州、无锡地区，中国铁路物资有7～8个分公司在此设点，他们的理由是，因为华东市场好做，大家都乐意去做，只要内部各自互不碰撞。可是际上，单一的各个子公司面对同一个钢厂，相互竞争异常激烈，而且由于二级公司的规模与体量问题，他们一个个面对钢厂的议价能力都非常之弱。

        同时由于总部考核机制的导向性问题，二级公司往往着力于销售规模与利润的快速提升，没有真正建立起有价值的营销体系。大家都愿意销大路货，因为此种商品需求量大、容易倒手、来钱快。

        以钢材销售为例。销售建材比真正中高端钢材的都要赚钱。小钢厂赚钱，大钢厂赔钱，此为经济社会中的不合理的现象，也是一种短期现象，也是我们拉动经济过程中可能出现的一种阶段性的经济反映，但它不会是代表长期的未来趋势。

        真正有价值的营销体系，是首先要有一批忠实于你的客户队伍。这是扎扎实实做出来的企业基本功。没有一大批的客户和渠道，企业就无法向上游建立起有效的采购优势。因为自身的价值含量低，充其量不过是一个倒手的二道贩子。没有了价值，就不受人尊敬。

        目前，钢材销售领域表现出与家电领域完全不一样的经营业态。家电领域的流通企业国美与苏宁就算“吼一吼，行业也要抖三抖”。而钢材销售的前十名如果联手，对市场仍然没有影响力。

        这一方面是品种自身特点。钢材作为准货币，其周转率与国民经济贴的更近；另外也跟各销售商在战略上做的不扎实，没有真正深入到销售终端有关系。

        钢材经营业态也在悄然改变。简单的一买一卖已经不适合潮流，取而代之的是一种集加工、配送、仓储、交易平台于一体的大的销售模式。从现状来看，因为经济建设的太快，粗钢的销售量依然很大，短期内可能仍有隙可乘。长期来看，大型销售商的战略也应发生调整甚至转型。

        在发展的同时，中铁物资总公司意识到必须利用信息化手段来提高自身的竞争力。在综合比较了国内外相关软件后，用友NC以其完善的系统架构、强大的应用功能、优异的实施服务，深得中铁物资总公司的青睐，并最终得以成功应用。

        如若放在一个长长的历史长河中，那些纯粹依靠贸易起家的公司，他们在走向市场的过程中，要么调整战略获得长足发展，要么大浪淘沙被取而代之。因为贸易领域的竞争异常激烈，为最早开放的领域。而五矿集团、中化集团、中粮、招商局、华润集团等，这些计划经济中的老大，莫不通过适时调整战略而重获新生。
 
        变革销售管理体系

        中国铁路物资总公司正在逐步调整其钢材销售模式。

        集团总部成立钢材事业部进入统一集采。一些大的钢厂，比如说包钢、马钢，被首次纳入集采，向他们的订货量每年均为110万吨。下一步，将会是武钢、鞍钢、首钢等。

        集团高层领导与这些钢铁巨头频频会面，以求达到双赢与合作。他们迎来送往。这边刚刚从攀枝花钢铁抬脚，那边武汉钢铁的老总马上就要来到，他们互相拜会，好不热闹。

        因为总部要统一集采，二级公司只有做分销。二级公司将从一个长长的业务流程，从采购、销售、客户维护变成了一个短的业务流程。只做分销就可以，同时抓好市场培育。这是一项非常艰苦的工作，同时也考验总部的管控能力。

        实际上，与兄弟企业五矿集团相比，中国铁路物资总公司的二级公司有着很强的销售能力。无论是议价、管理、还是对市场风险的辨识能力，这些二级公司都要强于其他公司。但是总部不强，缺乏谋划。

        因此，变革后的中国铁路物资总公司的销售管理体系肯定不同于五矿，而是要走出一条属于自己的路。

        当然，一些行业共通的东西还是要遵循。诚如上面提到的钢材销售业态从简单的一买一买过度到加工配送中心的变化，这是该行业未来不可逆转的趋势。

        中国铁路物资总公司也在做着类似的事情。他们在哈尔滨建立一个黑龙江省最大的钢材市场，在沈阳又建立一个辽宁地区最大的钢材市场。在这些钢材市场中，都是基仓储、贸易、金融交易平台、加工配送、信息服务于一体的模式。现在看来都较为成功。
这些加工配送中心与二级公司之间存在什么关系？

        “我们在沈阳的工作主要由沈阳公司承担，哈尔滨的工作由哈尔滨物流中心承担。他们在过去都是二级公司。只不过业务模式转型了。交易的部分工作，比如集采，由总部来完成。”张经华说。

        这种模式的调整需要相当长的时间，不能希望一下子马上就好。中国铁路物资总公司给予了两年的缓冲期。在过度期内，二级公司自主采购与“总部统一集采、二级公司分销”这两种模式共存。然后才是下一步，只需要总部统一集采，二级公司专做分销。

        柳传志说，任何业务都要拐大弯。公司战略也一样。张经华深以为然。“柳总这话我爱听，觉得特对。尤其对于我们这种拖家带口进入市场的公司，每一项政策的调整、投资的调整、业务的调整，都非常审慎。”

        中国铁路物资希望采取比较温和的政策拐大弯，而不像别的企业那样异常决断。一个公司有一个公司的能力，每个人有每个人的承受力。新政出台以后定会有成本代价。既然没有很好的成本承受能力，所以还是希望拐大弯比较好。毕竟东方的企业和西方不完全一样，而中国铁路物资总公司本身又是一个国企。

        中国铁路物资总公司正准备将该模式推广到其他区域市场与铁路服务业务，而不仅仅局限在黑龙江、沈阳地区以及钢材销售领地。目前已经有专人负责。姚地启副总经理就负责此类工作。他们期望将该模式推广到华南、华东区域。同时期望在该模式中，合理地明确总部职能与二级公司的分配。

        总部职能与其他大型企业集团的总部并无二样，投资、财务、人力、资源这些重大的集团管控的内容都由需总部承担。不过，中国铁路物资总公司的集团架构中，八个事业部横空出世。他们是：铁路建设事业部、钢材事业部、油品事业部、矿产事业部、国际事业部、物流事业部、房地产事业部、投资管理部。

        这些重要的事业部承担着非常重要的业务。以铁路线路事业部为例。铁路线路事业部就是围绕铁路现代化，在铁路线路上以钢轨为核心，进行产品开发、提升市场占有率，以及新业务开发的事业部。

        按照传统理论，事业部下面有若干个分公司，因为事业部本身是经营中心，也是利润中心。纯粹按照事业部的要求，二级公司不应该是独立的子公司，而是分公司。这样对组织最为有利。

        中国铁路物资总公司还是希望发挥二级公司在区域节点的重要作用。于是形成了这样一种关系：

        举一个简单的例子就会简单明了。承担油品供应的是八个公司，承担钢轨供应的是四个公司。这些不同的公司不再直接对应集团总部，而是通过事业部实现。在集团总部与公司之间横空一层事业部。于是事业部变成了一个经营中心与利润中心。

        这里显然有相互重复的内容。因为二级公司本身也是利润中心。

        可是，中国铁路物资总公司执意这么做。其用意何在？

        “就是将一些适合专业化的业务提升到事业部来。二级公司在专业化的过程中发挥区域公司维护市场的作用。有些业务不可能高度专业化。例如，西安公司在西部做一些有色金属、西部资源开发，就永远是区域性的东西。广州公司的玻璃销售是比较好的，于是可以做一些贝架类独特产品。这些业务不可能专业化，永远需要一个区域公司来完成它，总部只需要不断地关注它、考核区域公司即可。”张经华说。

        这类区域公司在完成市场化业务之外，还需完成集团总部的一些专业化任务。集团总部对二级公司有着严格利润考核。只是为了给予二级公司一定的过度缓冲期，目前阶段的利润考核，初步可协商。

        八大事业部与二级公司之间，不存在隶属关系。事业部从属于集团总部，二级公司是独立的全资子公司。当然，事业部在专项业务上是完全的指挥中心。

        还是以线路事业部为例。在广东地铁、深圳地铁的招投标工作上，线路事业部是完全的指挥中心，它对二级公司下达指令与业务，共同完成任务。

        这是一种专业化与市场化相结合的管理模式。因为二级公司已经在市场上取得良好的业绩，没有必要他们全部否定掉，也不可能全部否掉。而服务铁路这样一个大的宗旨已然决定有多少业务可以专业化。该专业化就专业化，不能专业化就市场化。同时市场化又要求公司治理必须科学，于是中国铁路物资总公司就走出了一条不同于其他公司治理模式的路子。这也是中国物资总公司的独特之处。
 
        提升供应链

        一种与时俱进的精神要求中国铁路物资总公司以更积极的心态重新思考自身所处供应链的价值。也惟其因为此，中国铁路物资总公司在业务活动与经营管理中表现出非同寻常的开放性。

        从2001年开始，中国铁路物资总公司受铁道部之托，在我国4大主要钢轨生产企业鞍钢、包钢、攀钢、武钢设立钢轨质量监督站，在钢厂质量体系之上又覆盖另外一层更为严格的质量管理体系。这实际上是一种客户采购方的驻场监造，不仅大大提高了钢轨质量，也将不合格商品留置在上游生产商库房，从而大大提高整个铁路建设生产环节的响应效率。

        到钢水、扎钢到最后完成出厂，每一个环节都要盖上“钢铁质量通行大印”，不可谓不是全寿命管理。而且挑错率也有总部指导下的一个严格的指标数据。

        中铁物资总公司每年组织长达50余人的专业队伍驻场监造。平均每个钢厂多达十数人。而且月月有月报，不断提升专业人员的技术水准。而这些专业人士大部分都是硕士以上学历。

        对柴油的供应也是这样。中国铁路物资总公司已经投入8000万建立了一个油品配送系统，一改过去一买一卖的油品采购供应模式。对铁路沿线的每一个加油点，中国铁路物资总公司的服务都管到了油枪。

        这套油品配送系统使得铁道部指挥系统能够清晰了解到全路段几百个加油点的真实状况，从而能够合理的配置运力。中国铁路物资总公司的油品服务就好比将自己完全变成了一个铁路加油站，加油之后再给钱，而且承诺不涨价，还是维持原来的价格。过去计划经济时让你干的事情，现在变成了一种竞争手段，通过竞争将其他竞争者屏蔽在外。

        还有更大的野心。围绕铁路现代化，中国铁路物资总公司欲在业务服务之外，增开实业运营。中国铁路物资总公司与包头钢铁厂合作成立了中铁轨道公司。因为贴近钢铁厂、所以成本极具优势。然后还可利用中国铁路物资总公司销售网络的合理运矩，可谓有势互补。单是利用边角余料就可开发出道岔、扣配件等。

        诸如此类的项目将会逐步开发，中国铁路物资总公司逐步由一个轻资产运营公司变成一个“实业服务+业务服务”相聚合的公司。而未来十年，依然是铁路建设快速发展的十年。中国铁路物资总公司，可谓潜力巨大。
 
        延伸：贸易型公司如何引领企业变革？

        对于贸易型公司而言，最重要的不是产品和渠道，而是保持贸易公司的流动性。因为只有高度的流动性，才能使得有限的资本，在商品周转过程中获得可观的收益。

        作为一个从国有经济、计划经济逐步演进到市场化的一个企业，更是要保持良好的资产质量、尤其是流动资产的质量。因为企业在转型过程中，流动性要受损。

        如何保持高质量的流动性？从微观角度看，就是要要找到业务运行各节点的风险关键点。找到风险控制的平衡，形成好的商业模式。

        中国铁路物资总公司就是利用国家政策，在铁道部和国资委两次轻产核资过程中成功瘦身。用后期盈利核销了将近6个亿的不良资产。张经华经常挂在嘴边的一句话就是，“我们不是中国资产质量最好的公司，但我们是最好的那一批公司。”很难想象，如果没有流动资产质量的快速提升，中国铁路物资总公司不可能从2004年脱钩前销售额的268亿，发展到2008年销售额的1002亿。

        中国铁路物资总公司也正着力找到一个好的商业模式，从而更好的平衡各业务运行关键点，拥有一个好的财务政策。

        目前，中国铁路物资总公司的利润初步留在二级公司。总部简单汇总报表即可。在二级公司独立经营的基础上，二级公司的融资权并未完全收回。这样可以减少改革可能招致来自二级公司的阻力。

        同时，集团总部对资金调剂更多的是一种制度安排。集团总部建立现金池，要求二级公司的闲置资金要上存，同时上存的资金给予一定的收益，作为适度补偿。

        改革不一定刀光剑影，也不是零和游戏。我们一定可以找到那个基于双赢、多赢的商业模式。中国铁路物资总公司在变革销售管理体系之后，二级公司不仅可以享受到集团总部高议价能力、而且可以利润自留，并享受集团资金的调剂。

        当然，中国铁路物资总公司的下一步还是希望建立统一的融资平台，统一的现金池。改革渐次深入，渐入佳境。