中移动节约662亿元 信息化“削藩”是功臣

　　如果你自以为是实权在握的“藩王”而洋洋得意，如果你的公司还在围着这种诸侯转，那你应该有点远虑，否则必有近忧。一夜之间，您手上的采购权就可能被总部拿走。如果您不信，请看看中移动的案例。

　　8月2日，中国移动透露，2004至2008年中移动累计采购金额达到1986亿元，与上一年采购价格环比累计节约662亿元。中国移动表示，节约662亿得益于集中采购。集中管理是提升企业管理水平的有效途径，并且取得了明显的效果。

　　集中管理不再难现代式削藩静悄悄

　　历史上，权利从地方上收到中央称为削藩。然而纵观中国历史，削藩一直是操作难度极高的政治斗争方式，稍有不善会引火烧身。只有少数英明神武的帝王才能运用自如，比如秦始皇、汉武帝、康熙。虽然现代社会已经没有了真正的藩王，但有以藩王、诸侯自居的分公司。

　　在一定程度上，央企曾经是我国诸侯现象最泛滥的地方。央企的下属企业大多是法人主体，儿子不听老子的情况时有发生。那些分公司的负责人俨然是一方诸侯，在自己的一亩三分地里为所欲为。然而，在信息化管控手段日益成熟的现代社会，要想继续保持尾大不掉的藩王姿态有些难度。

　　古代，诸侯之所以能不听中央调遣，有几个原因。首先，通信不发达。依靠八百里加急，中央只能在几天后了解到事情的动态，不得不给诸侯以相当大的裁量权。其次，管理半径短，不得不采取分封制的管理制度。我国幅员辽阔，中央对地方的情况了解有限，无力全面掌控诸侯国的财权、人事权，只能让他们各行其是。

　　现在，借助信息化的管理手段，总部集中管控不再有困难。集中管控首先表现在采购权上。通过设立招标采购网、B2B互联交易平台、电子采购平台等信息化手段，中国移动逐步建立起全集团两级集中采购管理体制，建立了规范的集中采购流程和闭环式管理体系。其次，集团管控表现在财权集中上。通过集团财务的全面实施，集团公司逐步掌握了下属公司的财权。中石油实现了全面预算管理，资金、债务、会计核算的三个集中；中国邮政集团实现了集团财务一体化。

　　尽管各家央企集中管理推进的进度不一样，但一个不可改变的趋势是，集中管理的内容正在增加，范围正在扩大，方式日趋多样化。除了采购权和财权外，集中管理日益向人力资源、市场营销、产品研发、供应链、产品制造和售后服务等方面扩展。无一例外的是，集团管控的进展与IT紧密融合。在IT的支持下，全面的集团管控不再是一件遥不可及事情。有了IT，削藩这项政治运动的进程更富有现代特色，也更悄无声息。

　　倒下去的一批公司

　　在诸侯各自为是的现象得到扭转的同时，那些依附诸侯而生存的公司日子开始难过起来了。在采购权上收到总部后，与地方诸侯有着千丝万缕的关系IT供应商，就不能再指望当年利润丰富的采购大单。

　　在那部被誉为“职场圣经”的《圈子圈套》里有这样一个情节。围绕第一资源的NOMA工程的主导权，总部的郑总与省公司展开了激烈的角力。当时，主攻总部郑总的IEC负责人洪钧与郑总有这样一段对话。

　　洪钧说：“您是明眼人，南京会议上那几家省级公司闹得那么凶，不会没有外部因素推波助澜吧？”

　　郑总鼻子里哼一声，说：“当然，各省有各自的想法完全可以理解，但这次居然闹到这个程度，没有外面的利益驱动是不可能的，至于都是哪些人在背后搅和，我心里有数。”

　　被郑总说是在“背后搅合”的那些人，就是围绕省公司转的IT供应商。在《圈子圈套》那部小说里，尽管推行集中管理的阻力很大，但以郑总为代表的总部最终掌握了NOMA工程的主动权，实现了几种管理。那些在省公司“背后搅合”的IT供应商最终没有得逞，日渐失去了市场。

　　对于那些曾经占据地方市场的IT厂商来说，集团化的趋势不亚于一场灾难。当然，如果能及时转型，顺应形势的变化，生意还是会有的。