像做销售一样做CIO

　　IT与业务之间的关系总是有些微妙。自从IT成为企业内部不可或缺的部分以来，如何使IT部门与业务部门顺畅沟通，互相明白对方的需求，成了无数管理人员必须要解决的问题。

　　这对于Jeff Kubacki来说，并不是什么新问题。在过去近30年的时间里，他担任过各种类型的IT主管，再加上他在课堂和工作中积累的业务经验，他所具备的综合素质甚至是如今很多CEO都期望拥有的。

　　作为Kroll这样一家风险管理咨询公司的CIO（编者注：Kroll Ontrack是一家从事专业数据恢复、计算机取证（电子证据）的德国跨国企业，员工人数达到1440名。Kroll是Kroll Ontrack的一家子公司），Kubacki需要做的是权衡其他四个业务部门和IT部门之间的利益。而在建立这样一种合作关系的过程中，Kubacki运用了一些切实可行的战术，并发现了一些能够促进IT推动业务发展的新方法。

最近，记者采访了Kubacki，以下是经过编辑的谈话内容。

　　记者：你直接向Kroll的CEO，Ben Allen汇报，你认为这会让你的工作和那些向CFO或者业务部门汇报有所不同吗？

　　Jeff Kubacki：人们固有的看法是，向谁汇报会影响到CIO的实际工作，但实际上汇报体制是取决于公司本身及其企业文化的。

　　我在以前任职的企业中，就有过向CFO汇报的经历，但是对那家企业而言，这就是最好的汇报模式了。那位CFO是一位比较严格的领导，除了在资金上的把控，他也同样会关注企业战略、业务策略调整等等，就和其他CEO和COO会关注的一样。因此，实际上在那家企业，这样的汇报关系就是合理的，而且是最优的。

　　这些都取决于企业文化以及领导的个性。你可以想像一下，一个CEO会收到多少直接汇报，那么他是否可以在你需要回复的时候及时把意见反馈给你呢？

　　我现在的CEO是一个非常懂技术的人。他管理的是一家技术性非常高的企业Kroll Ontrack，所以他可以像一个IT主管一样跟我讨论硬盘、缓存这样的技术性话题。

　　记者：那么你认为，汇报模式的不同会在多大程度上影响到CIO？

　　Jeff Kubacki：我从来没有在意过我要汇报的那个人是谁。我跟CFO汇报过，也跟CEO汇报过。当你这个CIO拥有领导权力，并且在公司的决策层面有着一席之地时，那么说实话，跟谁汇报就不是一件非常重要的事情。

　　我会跟公司的执行者们都建立起正确的关系，并开展业务方面的学习。我觉得商业敏锐性和业务关系管理应该是最优先的工作。通过关注这些技巧，我的工作会很有效率，这同样使得无论对谁汇报都是一样的。

　　每一天结束的时候，就应该把精力转移到实现业务价值上，而不关注你的老板是谁。也许是有这样的看法是因为我年纪更大了、更理智了。在早些时候，也许老板是谁这个问题更重要，但今天已经不是了。

　　记者：你提到你的CEO精通技术，那么你的其他C-Level的同事呢？

　　Jeff Kubacki：这个情况有点不同。在Kroll内部，我们有四项主要业务，其中不乏一些非常精通技术的管理人员。和他们在一起，我可以很轻松地跟他们交流关于存储、服务器虚拟化这样的问题。但你永远也不可能达到这样一个讨论状态，你不可能指望当你说“嘿，我想要做虚拟化”的时候，他们会用简单的“好极了”来爽快地答应你。

　　一旦你开始处理一个业务上的问题，你应该试图把它用非技术的语言来表达出来，这样业务部门的主管接受起来才更容易。这样你就会注意到，当你告诉他们“我们要和某公司达成合作协议，这样我们的数据中心运行起来耗能将会大大降低”等等，他们就会看到其中的价值所在。

　　就是这样。这是一个纯粹考验你的领导力的时候，你必须清楚你和沟通对象之间有多熟悉，清楚你在跟他们进行沟通时，可以涉及多少技术方面的内容。最终你会发现对于同一个话题你可能有许多种不同形式的对话方式。

　　记者：这对于CIO而言，是非常有挑战性的事情。

　　Jeff Kubacki：这又是一个老生常谈的问题，如何来了解你的听众。

　　我还记得1985年，我第一次做一份需要上交至董事会层面的简报。当时我刚踏入职场仅仅5年，从事的是有关全球网络投资的销售工作。我告诉董事会，我的简报内容技术性非常强，但我并不打算用技术性语言来完成报告。这时COO就说，“当然，因为你知道我们都是一堆技术上的白痴。”

　　这样交流上的障碍就不存在了。这份报告完全是关于在全球网络上的投资会带来怎样的效益，以及在未来我们可以做的和不应该去做的事情。

　　记者：IT领导通常会要求他的部门下属能够熟悉业务，那么你在Kroll又是如何去做的？

　　Jeff Kubacki：我正在寻找一个合适的人选来做我们纳什维尔地区的IT总监。我在面试应聘者的时候，告诉他这个IT总监需要满足我以下三方面的要求：第一，我需要有个人，对业务敏感，具备业务能力；第二，我希望他可以非常有效地去跟业务部门进行沟通，并能够把沟通的结果很好地“翻译过来”，融合到IT部门的工作中去；第三，因为我们是一个IT部门，所以他也必须有过硬的技术能力。

　　我并不是在找一个仅仅能够安装服务器的职员，我希望这个职位是由既能满足业务需求，又熟知业务、技术，具有团队能力的人来担当，他能够真正通过IT来帮助推动企业的发展。而这就包括他需要在业务和IT同行之间建立起良好的关系。

　　当人们问我是做什么的时候，我总是告诉他们我在做销售。我总是在不断地说服人们做一些我希望他们做的事。我们在影响人们，让他们朝着我们希望的方向来做决定。这事实上就是一种销售模式。

　　这就意味着你已经建立起了业务与IT之间的联系。你可以理解你的计划被业务部门否决的原因，你可以和他们一起工作。我在Kroll的日子里，已经调整了部门的领导队伍，让可以同时兼顾这几方面的人来担重任。

　　记者：CIO像一个销售，这好像很难被人们所理解。

　　Jeff Kubacki：但这确实是CIO工作一个很大的部分。所有和我们有业务关系的供应商都想知道，Kroll的业务是如何开展的、我的IT目标是什么，以及他们怎么做才能帮助我们实现这些目标。我不想重复这些讨论多达15次，所以我就把他们都召集到一起进行讨论，——那是在1月份，明尼苏达州那时候很冷，不过经过热烈的讨论，我知道了他们的意见。

　　我们通过了所有业务目标和我提供支持的IT目标，制定了一个财务计划，签署了双方满意的文件合同：他们作为供应商，我会如何去衡量他们的服务是否令我们满意。但同时，我希望他们的角色也是合作伙伴，而不仅仅是供应商。

　　我还比较关注的是贸易的平衡。Kroll可以提供很多服务，而这些 服务又是IT供应商们可以利用的。于是，其中有些公司购买了我们的服务，有些公司转售我们开发的软件，事实上我们还可以做到更多。

　　这不仅仅是供应商能够帮助我们节省开支的问题，而是通过合作，他们也向我们敞开了他们的大门，让Kroll的价值主张渗透到他们的团队中去。这是销售角色的又一次体现：我的工作有一部分就是为我的企业开发潜在的客户。

　　记者：你的部下中，哪些人参加了这些会议？

　　Jeff Kubacki：在Kroll的四个业务部门中的每一个里，我都像在自己的IT团队里一样，安排了一个IT总监，包括我们的项目管理办公室和全球服务团队。他们递交给供应商们的部门情况包括：提供的服务项目——向计算机取证、数据恢复，另外还有业务过程中的技术轨迹和目标。

　　目前我们已经尝试了两次来这么做。从供应商的反馈看来，他们非常欢迎这样的做法。有些供应商还建议我们把这打包成为咨询服务，因为他们希望每个客户都能这么做。我并没打算过把这作为商品出售——我只是认为这是一项很好的实践。虽然不一定适合所有企业，但我知道，这样的模式非常适用于我们。

　　记者：所有这一切让我们又重新回到了“合作”这一点。那你又是如何来确保IT战略始终是与整体业务相适应的？

　　Jeff Kubacki：我要做的，是从业务角度来积极参与到战略规划的过程中去。去年，当我们全程参与了四个业务部门的战略制定之后，每一位业务部门的管理者都感觉非常好。他们充分考量SWOT（指Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会和Threat威胁，编者注），明确他们的目的、目标和战略——这比我们平时需要的测试要少得多。

　　要是大家都开始运用这样的模式，那一定非常棒。

　　自私地讲，我希望大家这么做还因为这可以帮助我们团队来制定战略计划。我有一个基于OGTM（目标Objectives、目的Goals、策略Tactics和措施Measures，编者注）的模板，我已经把它运用到其他工作中，也实现了项目和测试的建立。去年就有一家企业采取了这个模板。

　　今年，我向CEO做的一个直接报告就是关于方法。这个报告会基于去年的战略计划并利用OGTM模式来进行修改，然后在业务过程中再实施新的战略。现在我和业务部门已经达成共识。我已经告诉我的CEO如何来运用更好的方法，我期望这样的方法会被更广泛地应用到2010年的战略中去。

　　我们有一个非正式的委员会，每隔一周召开一次会议。会议由CEO主持，参会人员包括企业各个部门的领导。我们都会在会议前准备好一份报告，并在会上交流各部门的现状和目标。

　　这是保持企业平稳运行的一个非常不错的方法，所有我们探讨的内容都是如何来保证业务的健康并确定未来的发展方向。你在这里完全有领导权力，这并不稀奇。从一个CIO的观点来看，这是一个非常有趣的地方。