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CIO如何搞信息化营销

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JOMTIME公司IT部门连续举行为期三个月的IT培训,对员工进行循循善诱的教导,灌输IT意识和以IT管理为中心的理念。信息化建设不只是领导、员工的事,更是IT部门每位技术人员的必尽之责,因为IT部门是推动IT项目前进的“发动机”。

作者:吴勇毅 来源:计算机世界报 2009年8月4日

关键字: CIO 信息化

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  铺网络、装软件、上系统不是信息化的终极本质,IT系统被充分利用、成为企业上至领导下至普通员工的好帮手、持续有效地为企业创造价值,这才是企业信息化建设的主线和目标。

  IT项目亦需要营销

  当前,许多企业的管理规范不健全、业务流程不清晰、员工素质不高、企业基础数据没有积累或不能很好地共享,难以实施科学管理,导致企业信息化效果不佳。更为关键的是,信息化往往带来组织结构和业务流程的变革,如果没有强化员工的信息化意识,就容易出现新旧管理模式的冲突,造成诸多人为阻力,使IT系统成为用之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

  而此情此景在国有企业、家族企业中尤为明显,这些类型的企业管理错综复杂、经营流程不具规范、人治思想浓厚、裙带关系明显、内部阻力很大,而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的IT建设的最大忌讳,常使信息化最终难以顺利成功达到预期效果。

  以ERP系统为例,它是一个庞大、复杂、长期的系统工程,应用实施涉及到企业各个部门,从高层领导到底层的操作人员,实施工程的组织工作是非常繁杂的。重要的是,实施ERP系统涉及的利益相关者太多,在组织机构和岗位调整中会产生这样或那样的矛盾,基于部门利益的矛盾会产生内部阻抗力,使IT部门难以有效推动项目进行,系统难以广泛推广应用。因此,企业并没有节约资源、提高效率,反而遇到更多的烦恼,信息化建设进退维谷。

  自20世纪90年代我国开始大规模应用ERP、CRM、OA等IT系统以来,企业信息化项目的成功率仅为40%,企业客户满意率尚不到30%,成功率明显低于西方企业。其中主要原因之一就是遭遇到内部阻力,IT系统难以得到应用推广。

  在某种程度上,上项目易,用项目难。IT系统上线后,如何充分高效利用好信息系统,如何保证项目从高层领导到底层的操作人员均被成功应用,达到应用最大化,如今已成为众多CIO所必须面对和解决的重大课题。

  笔者曾看过一篇文章,讲述的是神州数码将IT项目作为企业内部营销项目进行打造,达到了解决推广障碍、普及信息化的目的。个人觉得意义非凡、启迪颇深。

  CIO面临5大受众

  通常而言,在推广、应用信息系统的过程中,以CIO为首的IT部门有5大受众体: 部门内员工、企业内的终端用户、中级管理层、决策层和合作者。其中,CIO最难说服的人群是最高领导层和普通员工,他们是IT部门的客户,也是IT部门的“衣食父母”,项目的成功与否在于他们能否接受并深入应用IT系统。

  CIO是多种角色的“复合体”,他必须要担当信息技术的前瞻、企业IT项目的执行和系统建设的把关等任务。与此同时,CIO一个重要的工作重点就是把信息技术向管理层和员工推广,获得管理层和员工对信息化建设的整体认同和支持。因为信息系统不像饮料一样品尝之后就能感知好坏,也不能立即上手,必须经过宣传、培训和推广这些环节,才能加深员工对信息系统用途的理解、认同与支持。

  目前,“营销”已成为欧美IT部门提升形象、顺利推进信息化建设的杀手锏。一份关于CIO的调查显示,对IT项目进行推广能够提高IT成本的透明度、提升IT使用价值、用户忠诚度以及IT员工的生产力。

  如果把IT项目看做一个产品、 一个品牌,那么CIO就是它的销售官、代言人。因此在向企业内部推广应用IT技术时,要求CIO扮演一个成功的“推销员”角色,应像所有优秀推销员一样规范地推销他的“品牌”,努力认真地向CEO及员工兜售IT,宣传可以造福企业的IT优势和作用,进而顺利、高效地推动企业信息化项目的进行。

  其实IT项目品牌化营销、生动化营销的到来绝不是偶然的。新经济中物质的因素在逐步降低,非物质或是人文的因素在快速增加,即使是高科技产业的产品,也必须在实用之外,加入趣味性、娱乐性和互动方面的附加价值,才能最大发挥它整体的应用效应。

  6条营销建议

  CIO要像推广“品牌”一样经营信息化项目,成功进行内部IT推销,让IT项目成为企业员工喜闻乐见、爱不释手的好“品牌”。

  1. 为IT项目赋予生动化名称。

  和传统推广方式相比,如何给晦涩难懂的IT项目命名,如何有效改变IT技术一直以来严肃、呆板、凝重的一面,乃是CIO成功进行IT内部营销、实施品牌化营销的第一步。

  对IT业外人士来说,技术是复杂的、让入迷惑乃至无聊的。因此,给IT项目冠以一个有意义、响亮、可读性强、生活化的名称,一方面可以让信息化产品变得更具亲和力,富于个性化和吸引力,另一方面可以用简洁、易于接受又好记的方式呈现IT项目的价值。相关的CIO调查表明,在独立的IT项目或服务中引入品牌策略是一种非常有效、颇受欢迎的推销方法。

  美国电子商务外购公司GS的CIO Williams为了更好更快地推广ERP,让广大员工更乐意接受,他将此次IT建设命名为“项目的速度”,并在项目办公区上方悬挂一个大幅广告牌配合改革的启动,同时,Williams也把IT办公室改名为“IT顾客服务机构”。此举颇受GS公司员工的欢迎。

  而更为明显的是,对于不是用英文字母读写、文化水平参差不齐的国内企业员工,ERP、SCM、PLM等IT项目名称可能恍若“天书”,因此向传统产品学品牌推广,为IT项目赋予生动化名称(比如商务通、康师傅、背背佳等称呼),使信息系统的传播简洁化、通俗化、形象化是十分必要、有意义的。

  2.广泛进行内部宣传和培训。

  为了脱去IT的神秘外衣,普及IT常识,为了确保企业内所有人都了解IT技术所能创造的功用、价值,IT部门大张旗鼓进行宣传造势、技术培训是必要、有益的。

  JOMTIME公司是美国一家中等规模的公司,2006年营业额为8.7亿美元,共有3300名员工,分布在亚特兰大总部和遍及美国的20个生产厂以及65个零售店。2007年,JOMTIME公司决定推广PLM系统,由于每个工厂及零售店的情况、条件不尽一样,因此推广IT项目的困难不小。于是JOMTIME公司CIO的首个推销构想,就是为IT部门以外的其他部门制作精美、简捷的宣传册,介绍IT部门的全套服务、相关准则,并每旬出版一期IT专刊,把IT部门每周每旬的工作刊登其上,指引、概述IT部门工作进度、目标和应用案例、策略手段,让每位员工心里都有一个“底”。

  同时,JOMTIME公司IT部门连续举行为期三个月的IT培训,对员工进行循循善诱的教导,灌输IT意识和以IT管理为中心的理念。

  IT部门通过培训让几千名员工更了解IT服务的内容,了解IT团队新的工作态度,并让其他部门有机会认识IT员工,为今后开展工作、搞好上下公关关系、普及IT项目打下基础。

  3. IT推广也要搞促销。

  不少人可能要问,企业自己的信息化建设为何也要做促销搞激励,这不是反倒增加成本?用行政命令强行执行不可以吗?其实信息化作为企业的一项重大管理变革,它所涉及的不只是技术改变,而且是一系列人的思想观念和行为的改变,因此它不是只靠铁板行政命令所能解决的,还应结合时下员工的情感偏好,注入时代的因素,推出针对性强的激励措施来配合IT项目更好更快地应用推广。

  本山是一家大型洗涤用品公司,为了启动ERP项目,其信息部特举办为期3个月声势浩大的IT推广活动周,并策划了一系列活动,包括游戏、财富搜索、移动服务台以及45分钟课堂系列,涉及话题广泛,包括如何使用计算机、如何进行病毒防护、如何提高安全性等,旨在为企业员工提供便捷、通用的IT入门知识和常用方法。同时,信息部还规定每周一、三、五晚上参加培训的员工还可以凭借入场券参加抽奖活动,奖品内容丰富,包括液晶显示器、笔记本电脑、上网卡、沙滩椅等(所有这些奖品都是由信息部争取后由供应商赞助的)。

  经过一系列推销,信息部成功调动了员工学习IT应用的兴趣,也改变了业务部门对IT部门和CIO的认识,降低了因变革即将来临而产生的恐慌心理,有效推进了企业信息化建设。

  泰康人寿当初在推广CRM系统时,也采取了较好的推广办法。当时,泰康人寿在全国有数万名营销人员,他们的文化水平、业务水平各不相同,如何调动他们使用系统的积极性是IT部门推广的难点。泰康人寿IT部门采取比赛的办法,就系统的使用次数连续评比3个月,对每个月的使用次数排名前三位的分公司奖励数量不等的电脑。

  4. 制定IT部门营销的奖惩机制。

  信息化建设不只是领导、员工的事,更是IT部门每位技术人员的必尽之责,因为IT部门是推动IT项目前进的“发动机”。然而在一个大型企业集团、股份公司中,IT部门通常较大,人多势众,分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司,容易造成“大锅饭”、打烊工的现象,不利于项目快速推进。因此要像考核业务员销售业绩一样,通过建立IT部门员工绩效考核机制来实现对IT员工的有效管理,促进其加强责任感、使命感,提高业务水平,全面洞悉企业管理结构和业务分布。

  CIO要针对不同项目的成员制定出合理的定员、定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核。年度考核要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价,均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据,对IT员工的职、岗、薪进行调整; 也可实行内部淘汰办法,对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员,进行转岗或培训,对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者,可与之解除劳动关系。

  CIO制定IT部门内部营销的奖惩机制,是为了逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制,确保IT项目快速高效推进,有效支持企业业务的成长。

  泰康人寿规定IT员工必须每年拜访一定数量的分公司,作为考核他们业绩的一部分; 对员工投诉严重的IT人员,扣减奖金,重者调离岗位; 对表现优秀、有突出贡献的IT人员,则给予提薪、升职的奖励。

  5. 以决策层为IT内部营销的突破口。

  信息化建设是“一把手工程”。然而现在企业领导大多把重视停留在口头,当旁观者,当简单的指挥者,一些领导甚至“始乱终弃”,带头弃用系统,使得企业系统变成了“聋子的耳朵──摆设”,这成了目前IT应用推广中的一个通病。

  因此CIO成功推销IT建设的首要突破口,就是说服领导层不仅要重视,还要亲自参与推动和主动应用。领导者不能当旁观者,不能当简单的指挥者,既要指挥又要行动和应用,以榜样的力量带动IT建设全局。

  CIO如何成功说服决策层带头推广应用IT?首先应该争取到第二、三把手的支持,形成良好的舆论氛围,进而争取老总的全力支持; 其次,在推销信息化项目时,最好能找到一个简明的试用版的相关IT软件,通过实际演示这套管理软件,让决策层确实看到IT的作用与价值,成功的机会就会高很多。譬如向老板演示ERP系统时,应简要快速地向他演示如何通过ERP系统管理生产作业,如何通过系统查询到订单的到料情况,查询库存的变化情况,从而提高生产计划执行准确性; 三是可邀约公司相关领导去成功的应用单位观摩学习,深刻感知IT给企业带来的进步,加深领导进一步推广IT项目的信心和决心。

  6. 不断提高员工应用IT的满意度。

  信息技术日新月异、流程日益繁琐、涉及面越来越广,让企业终端操作员望而却步,甚至迷茫、不知所措。因此如何顺利说服员工规范应用IT技术、将信息技术融入到日常工作中是CIO最难之处。

  员工作为IT项目应用的顾客和上帝,如今他们对IT产品、服务的要求已从平面转向立体,从单项的要求转向追求全面满意度的提高,CIO必须不断改善IT运作流程,提高IT服务水平,做好一个“教师”、“救火员”或“保姆”的工作,不断提高员工应用推广IT的认可度、满意度,才是高效推进信息化建设的高明之举。

  笔者认为,CIO应加强有关IT消费心理和消费行为的研究,坚持以员工需求为导向; 在IT技术上,结合企业业务实际,让系统易理解、易学习和易操作,做好选型工作,不断改进技术,提高IT系统的使用效率。最高境界就是做到“零手册”,即无需手册的帮助,员工就能够直接上手使用; 在管理业务流程上,要力推革新,去繁从简,删掉企业不合理、不规范的业务流程,流程设计要直接,能在一个窗口完成一套操作。

  如此,不断提高“顾客”的应用满意度,满足企业各层次员工的使用需求,员工就会乐用、常用IT系统了。

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