揭开画皮SAP背后的故事：是通病还是个案？

　　今天（8月4日）早上，收到一个业内朋友的邮件，推荐了这篇名为“画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相”的文章。看过文章和相关评论之后之后，感触良多，有些话真是不吐不快。

　　光看这篇文章的题目，按目前的流行语，就够“雷人”的。后来发现还是《计算机世界》的封面文章，在封面的背景图上，有一支黑手，感觉有些触目惊心。再看文章段落的标题：“用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代”。把这些观点与SAP连在一起，真是足够吸引眼球。如果按照文章的观点来推理，那么SAP在中国简直一无是处：管理问题大、员工凝聚力差、实施和应用效果差、服务差等。果真如此吗？

　　SAP是否真的一无是处

　　辩则明。下面，我来剖析一下这篇文章涉及到的相关内容。

　　首先，我们先来分析一些与此相关的基本事实。

　　关于SAP，有一些基本的事实。第一，SAP是全球大型企业，尤其是世界500强中应用最广泛的管理软件；第二，SAP在全球的商业模式是自己开发产品，由咨询公司作为合作伙伴来进行实施；第三，SAP的系统构架十分复杂，对实施顾问有很高的要求；第四，SAP软件的价格的确比较贵。软件价格和实施服务是很贵，在全球都是如此。这就是SAP的商业模式。就像德国的奔驰、宝马和奥迪一样，车子贵，配件和服务也都贵。

　　关于ERP，也有一些基本的事实。第一，ERP的实施是一个复杂的系统工程，涉及到软件供应商、实施商、实施项目经理、项目实施过程的管理，需求分析、基础数据准备等诸多方面，哪个环节有问题，都会导致实施和应用不成功；第二，每个ERP产品的功能与Gartner公司定义的ERP的标准都是有出入的，ERP厂商可以把自己的产品叫做ERP，但这并不表明其ERP能够包括所有ERP技术应当包含的功能，事实上，时至今日，一些知名的ERP软件的生产制造功能还是很不完备。用了ERP，但没有把MRPII生产计划，甚至MRP物料需求计划用起来的企业比比皆是；第三，每个ERP厂商都有成功用户，也都有失败用户。对于每家知名的ERP公司，恐怕这两个名单都很长；第四，企业是ERP实施与应用的主体。ERP实施的成功与失败，最终取决于企业自己。

　　关于在中国的外企，有一些共同的特点。第一，每个公司的管理人员都会根据公司策略的调整更替；第二，每个公司都存在人事方面的矛盾，这在国外叫做Corperate Politics，其实在中国的大公司，也是一样；第三，外企的软件产品，在营销时，普遍都有一个List Price，有一个Discount Price。代理商，或者销售人员可以根据情况申请特别的折扣；第四，所有的外企软件公司都收软件的维护和服务费。随便打开任何一个软件公司的财务报表，都可以看出，其维护和服务收入所占比例超过50%；第五，很多外企软件公司都是通过渠道进行营销，通过咨询服务公司进行实施和服务。

　　在这些事实的基础上，我们再来剖析这篇文章涉及的内容。

　　画皮SAP是管理软件通病而非个案

　　序言部分。谈的是SAP的人事变动问题，这实际上符合所有在中国的外企的共同特点。几年前，ORACLE也剧烈更迭过。一些国内ERP厂商每年也都进行人事调整。看来，人事变动，并不是SAP的个案。

　　第一部分：用户之灾。这篇文章说SAP在中国有很多不成功的用户。并用2003年长虹应用SAP的效果来说明SAP的应用不成功。根据我刚才分析的ERP的基本事实，可以看出，其实ERP应用不成功，也并不是SAP的“专利”，各个管理软件公司都有不少失败案例，失败的原因也是多种多样。SAP在中国有众多大型的集团企业客户，如果说这些企业集团的ERP应用都不成功，都不能支撑业务，那后果就十分严重，而这些企业的CIO责任可就大了。看来实际情况并非如此。

　　第二部分：把客户“骗”到手。这一段谈的是SAP的报价与营销策略。事实上，这是所有管理软件厂商的共同做法，说天下乌鸦一般黑倒也罢了，不过单单拿SAP来说事儿，就有些奇怪了，看来是“人怕出名猪怕壮啊”。至于SAP或者其它软件公司在每个客户那里卖得是贵还是便宜，这就要看买卖双方的博弈了，恐怕谈不上“骗”。

　　第三部分：霸王条款“套牢”用户。正如我在基本事实中分析的，每个国外厂商都是收维护服务费的，而且比例都是15%以上。其实，中国的软件厂商之所以长不大，很大一部分原因，就是由于收不到服务费。中国企业对付国外厂商的策略实际上也不少。一家武汉的ORACLE ERP的大客户，就是几年不购买服务，使用以前的老版本，到了最近，重新购买了一次新版本。由于软件降价，所以购买新版本的费用比持续购买维护服务划算。所以，说SAP收取服务费叫做霸王条款，这恐怕言重了吧。

　　第四部分：实施风险转给伙伴。SAP是一家软件公司，SAP的ERP软件是充分结合了各个行业的工业实践，历经几十年的完善而形成的，可以说，的确涵盖了很多行业的优秀实践经验。而SAP软件的实施，在全球都是通过合作伙伴来完成的。的确，由于SAP软件的构架十分复杂，对于咨询顾问的要求很高，所以SAP应当加强对实施服务伙伴服务质量的监管。但是，这的确不仅是SAP一家软件公司的问题，而是整个管理软件行业的共性问题。实际上，用户选择软件是一个方面，而选择实施服务伙伴，选择项目经理，选择这些伙伴是否具备资质和行业经验，选择这些咨询公司是否具备完整的实施方法论，是非常重要的。所以，这个问题，建议将主题词换成整个管理软件行业，而非SAP。

　　第五部分：光环的破灭。这部分的中心思想是，用户选择SAP是因为SAP的名气大。而且对于CIO而言，如果承认选择SAP这种世界上最好的软件都没有用好，肯定是自己的责任，所以都不敢承认实施失败。其实，中国企业在选型的时候，的确有买名牌的心理，但是，事实上，很多企业在发展壮大之后，尤其是涉及到多工厂、多地点，要进行集团管理的时候，最终转向了SAP。这些已经应用过一些中型ERP的企业，应当说对ERP已经有了深入的认识。他们切换到SAP，恐怕更多地是为了满足自己的需求，而不是讲面子。事实上，SAP之所以强大，一个很重要的原因，是其体系构架足够大，能够满足大型集团企业的管理。所以，仅仅说中国企业买SAP是讲排场，或者是因为SAP的光环，恐怕不具有代表性。这部分又说，有一些东莞的企业买了B1还以为是R/3，那只能说这些企业的CIO是吃干饭的。而A1，的确是SAP处于占领大中型企业市场的一种R/3的预配置版本，实施A1的要求与实施R/3是一样的，所以实施A1，需要咨询公司有专业的高水平咨询人才。谈到一些咨询公司的并购或倒闭，恐怕把责任都说是A1这个产品的问题，恐怕说不过去。

　　第六部分：撕下画皮。这部分的中心思想是说SAP的人事斗争。就像我在基本事实中列举的，每个大企业，每个外企，都有公司政治。事实上，每个民主国家都有派别，就像日本的一个自民党，还有好几派。我想，SAP这样一个国际化的公司，有权根据自己的利益进行人事调整。把SAP内部的人事纷争冠以“撕下画皮”这样一个标题，实在令人匪夷所思。

　　第七部分：西曼时代的辉煌与漏洞。这部分讲的是西曼重用本地的经理人，说西曼是个中国通，懂得在中国发展企业的游戏规则。同时，西曼也对于一些员工损公肥私的做法采取了宽容的态度。而后来中国的业务扩大，公司希望强化管理，所以西曼离开。这部分不知道想说明什么，我想对于任何一个西方公司而言，强化公司治理都是他们非常注重的，尤其是在萨班斯法案公布之后。因此，强化管理，好像没有错吧。

　　第八部分：派系斗争与文化衰落。这部分讲的是SAP在西曼之后的人事斗争。从人员更迭，讲到企业文化。这部分曝光了很多SAP在中国的所谓内幕新闻，以及派系斗争。的确，每个公司都可能有战略失误，SAP也不例外。不过，我认为，一家德国软件公司在中国选择何种策略，如何解决内部的管理问题，建设好企业文化，是人家自己的事情。厂商内部的人事纷争，我觉得不应该是主流IT媒体应该重点关注的内容。至于某些单子哪个厂商赢了，哪个厂商输了，这无论是在中国，还是在全球，恐怕都是很平常的事情，没有一个厂商能够保证通吃。至于在商业竞争当中，技术之外的东西，恐怕在中国实在是习以为常。

　　第九部分：被动的未来与过去的时代。这部分得出了一些结论。第一是SAP未来的竞争力会不如ORACLE，国内的ERP已经可以挑战SAP；第二是SAP会被收购；第三，SAP的中小企业策略不成功；第四，盲目选择SAP的客户是因为自身不成熟；第五，SAP的性能价格比低。最终的结论是SAP在中国的黄金时代结束了。的确，SAP在全球，在中国都面临着诸多挑战，一个善于解决世界500强管理问题的公司，在面对量大面广的中小企业时，的确需要一个转变的过程。但是，因为这些挑战和问题，得出上述结论，我认为推理是很不充分的。SAP作为一家专注于管理，而且已经在中国建立研究院，扎根于中国的公司，应当会有足够的学习能力。

　　媒体该理性定位

　　总体来说，这篇文章采用了一种“雷人”的方式和论述方法，讲述了一个产业中的共性问题，然而，却聚焦到一个广为人知的个体身上。实事求是地说，这些问题并非某家厂商所独有。

　　当然，这篇文章暴露的部分问题的确值得SAP关注。作为全球管理软件的领导厂商，同时又作为在中国的一个企业公民，SAP确实应当更加深入地理解中国的国情，满足中国客户的个性化需求，完善满足中国客户需求的软件功能，提升软件的性能价格比；针对中国企业迅速变化的特点，在实施策略和实施方法论方面进行相应的调整；同时，完善本地化服务，提高服务质量，并加强对实施商和实施顾问的培训与认证；另外，也的确需要改善公共关系。而实际上，这篇文章提到的一些问题，更值得所有的信息化厂商关注。

　　对于信息化软件厂商，我认为应该更加贴近用户，注重真正为解决用户的实际问题，提升实施和服务质量，狠抓项目实施的管理。对于自己软件的构架，应该不断改进，建立开放的、可配置的平台，提升软件的易用性，降低实施和二次开发的难度。另一方面，企业也应当理智、冷静地选型，对信息化实施中的难点问题有一个正确的理解，做到有备无患。另外，还可以适时引入第三方提供咨询、监理服务，以便提升信息化项目的实施效果。只有信息化厂商与企业都建立正确的观念，加强协作，才能最终实现双赢。

　　对于IT专业媒体，我认为应当用一种理性、客观、负责任、中立的第三方立场来进行分析和评论，不应介入厂商之间的商业竞争，或者打压某些厂商，抬高另一些厂商；更不能以偏代全，以局部代替整体，用偏激的语言代替理智的分析，更不应该涉及人身攻击。如果媒体的分析文章不是建立在充分而广泛的调查基础上，而只是基于某些个案，以及某些个人的观点，去抨击某个厂商，显然是不妥的。就像评价一个人，有优点，也有缺点一样，每个企业，每个软件厂商当然也会有优点，也都会犯错误。因此，媒体应当客观、公证地去评价一个厂商，而不应一边倒地进行抨击，不分青红皂白的横加斥责。否则，就成了大字报，而不是什么分析文章了!

　　从90年代以来，在管理信息化领域就曾出现IT媒体的误导，像“80亿上ERP打水漂”，“ERP过时”、“上ERP找死”（我和陈启申老师都有博客文章分析，让多少企业对于本该是必备的管理信息系统望而却步。这种非理性的谬误文章对于整个管理信息化产业造成了很大的负面影响。上周，有个IT媒体的记者炮制了一篇某著名ERP专家对某ERP软件赞美的文章，几乎全是个人的杜撰。如果我们这个行业中，这种歪风邪气大流行，随便进行脱离事实的“大鸣大放”，恐怕就会发展成为损害全行业发展的“非典”。希望媒体、厂商、企业，能够共同创建一个纯净的氛围，都做好自己应该做的事情，就技术谈技术，就管理谈管理，就市场谈市场，别再胡扯八道！

　　我认为，IT媒体正确的定位，应该是站在推进IT行业和企业信息化应用健康发展的高度，实实在在帮助企业去剖析信息化的成功之道，引导企业如何正确地进行信息化系统的选型与实施，把信息系统实施好，应用好，取得实效。事实上，IT媒体自身，在互联网的大潮之中，也应当好好反思一下自己，并且考虑如何改变了。