石油机械制造企业的信息化战略管理

　　企业战略是对企业长远发展的全局性谋划，是为了在企业的全局、结构、未来等重大问题上取得突破性进展所进行的综合性思考结果。企业战略是商品经济发展到一定阶段时的产物，是在企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。

　　企业需要战略管理是环境变化的要求，环境变化又促进了企业战略管理的发展。市场的动态多变性要求企业必须调整管理战略，随着政治、经济、社会、技术等因素不断地增加和复杂化，企业经营环境风云变幻，表现出高度不确定性、概然性等特征，因而使企业的决策和计划常常与实际发生背离。这种环境发展的趋势将使企业管理的重点由单向管理转向适应环境变化的战略管理，这就要求企业必须增强战略意识和完善战略方针，以便用一种或多种战略思维来引导企业的发展。石油机械制造企业也要树立新的战略观念，把企业发展战略问题作为一个多因素、多层次的复杂体系来考虑。

　　石油机械制造企业面临的环境及现状分析

　　1．面临的环境

　　在消费新时代，用户对石油机械提出了多样化、个性化、情感化等立体化的要求，对产品的外观、功能、服务等方面的要求越来越高。石油机械制造企业所面临的市场变化除来自自身的用户需求的变化之外，还有同行对手所构成的市场供给方面的变化，其表现形式就是企业竞争。从我国石油、石化两大集团政策看，集团内部机械厂与其油田主业部分实行关联交易，原则上集团油田内部机械厂能够生产的产品油田主业必须在内部采购。近两年来，油田内部机械厂依靠内部市场保护政策，许多产品呈现出越来越快的趋同化趋势，加上油田内部机械厂熟悉油田市场，需求信息掌握迅速，所以，与油田机械厂商的联合也变成一种重要的销售渠道。

　　随着石油机械产品要求向高档次、高水平的转变，以及参与国际石油市场竞争的需要，石油机械产品配套向国际化迈进。如大吨位修井机的动力配套多数选用卡特皮勒柴油机，钻井动力配套选用康明斯、底特律等。从20世纪90年代中期开始，石油工业的国际化程度大大提高，我国与其他主要石油机械生产国，如美国、加拿大等国家之间的竞争性明显增强。随着经济开放的不断扩大，我国国内石油机械市场已成为国际石油机械市场的一个重要组成部分，美国、加拿大等石油机械生产国抢占中国市场的竞争异常激烈，具有较强竞争力的国外产品大举进军中国市场，给国内石油机械制造企业带来了巨大的冲击和竞争压力。

　　2．现状分析

　　伴随着我国石油工业的发展，我国石油机械制造企业从无到有，从小到大，从单一品种到门类齐全，从高精尖石油装备主要依靠进口到国产化，应该说我国石油机械取得了长足进展。以重大石油机械装备为例，石油开采用的三抽设备（抽油机、抽油杆、抽油泵）、热洗车、采油车、修井机、洗井车等，勘探用的物探钻井机、测井绞车，钻井工程使用的电动钻机及配套装备等国内都可以生产，国产石油机械种类结构已经形成系统化、专业化，改变了主要依靠进口的局面，而且部分产品已出口到中东、中亚等国家。如1998年仅中国石油技术开发公司就出口国内石油机械到18个国家，60种产品，共计1.2亿美元。但是，随着我国由计划经济向社会主义市场经济的转变，石油机械制造企业从总体上讲经济效益普遍不好，基本上处于困境，有的甚至走到破产的边缘。

　　综上所述，石油机械制造企业面对复杂的市场环境，在其发展过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，企业要想圆满地解决这些问题，需要一个明确的新的战略作指导。

　　集成化供应链战略管理

　　伊文斯认为供应链管理（SCM）是通过前馈的信息流和反馈大物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户联成一个整体的管理模式；或者说，SCM是通过对供应链中的物料流和信息流进行设计、规划、控制与优化来满足顾客需求的整个管理过程，同时保证供应链中的成员取得相应成效。菲利浦认为供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率。

　　集成化供应链战略管理通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求，从而提高企业的快速响应能力。

　　供应链战略管理具有复杂性和动态性等特征。因为供应链节点企业组成的跨度问题，供应链战略管理往往涉及到多个、多类型甚至多国企业之间的集成与管理问题。所以供应链战略管理模式比一般的管理模式更为复杂。实施供应链战略管理是企业管理的一种新趋势，设计和运行一个有效的供应链对于每一个石油机械制造企业都是至关重要的。它有利于企业适应新的竞争环境，提高对用户服务水平，达到成本和服务之间的有效平衡，提高企业竞争力，渗透入新的市场，通过降低库存提高工作效率。

　　伴随着知识经济时代的到来，国际化、动态化市场竞争日益激烈，经济、技术及用户的需求不确定性增加，许多企业积极实践，坚信实施供应链战略管理可以增加新的竞争优势，是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

　　“市场响应第一”战略管理

　　20世纪90年代，日本、美国等国的企业因市场环境变化，以时间为基础，推行基于弹性制造、快速反应、丰富品种、增加创新循环而构成的战略管理，取得了竞争优势，企业获得了发展。在世界进入快速型经济的今天，企业界普遍树立“速者生存”的观点，推行“市场响应第一”战略管理。

　　1．定义

　　“市场响应第一”战略管理指一个组织面对多变的市场情况反应敏捷，具有较高的响应程度和应变能力，并以用户为中心调整其经营方针，制订并实现组织未来的系统性的总体性谋划方案。

　　2．特点

　　（1）经营理念上首先体现以用户为中心，快速满足用户的要求，为用户创造更高的使用价值。用户的现实需要和潜在需求是企业开发产品、生产制造和销售服务的根本，企业的行为应该定位于用户满意。用户受益的观念贯穿于企业开发、生产、经营和服务的全过程。

　　（2）战略管理目标是对市场反应的快速有效。信息是重要的资源，时间就是金钱。企业应该随时洞察市场变化，及时反应，快速做出决策，在力所能及的情况下满足用户需求，越快越好。

　　（3）战略管理途径是通过市场响应能力体系，通过内外资源集成，形成强大的市场快速反应能力和应变能力。提供的产品和服务具有强大的竞争力，产品和服务能够满足用户当前和潜在的需要。

　　（4）对市场的响应除用户的需求之外，还包括同行业的竞争者、配套协作商、国家有关政策及市场供应关系等。根据市场变化情况，做出快速决策。

　　（5）“市场响应第一”战略管理要求企业组织高效，必要时组建战略联盟，建立准虚拟组织。

　　3．影响“市场响应第一”战略管理实施的因素

　　应用解释结构模型化（ISM）、层次化处理的方法，通过建立及变换可达矩阵等，建立影响“市场响应第一”战略管理实施的相关因素间递阶关系的结构模型示意图。

　　在所有影响“市场响应第一”战略管理实施的因素中，技术创新和合作配套是影响“市场响应第一”的直接因素；企业文化、信息系统、员工素质是“市场响应第一”战略的基本资源保证；领导班子和组织机构是较深层次的因素，领导班子应发挥整体功能作用，企业组织机构必须不断变革；经营机制是“市场响应第一”战略深层次的因素；宏观环境是最深层次的因素，是“市场响应第一”战略提出的基本前提。

　　交付与服务战略管理

　　1．定义

　　交付与服务是在企业和用户之间界面发生的重大活动，或者是为使顾客满意并为了与顾客保持长期友好互惠关系，提升顾客忠诚度的企业活动，包括售前、售中和售后全方位、全功能服务，而且一般不以直接盈利为目的，其本质是利用服务作为手段，将产品的质量管理延伸到用户。服务质量的高低及是否迅速，是用户对整个产品是否满意的一个重要指标。因此，实施有效的交付与服务战略管理，提供用户满意的服务，是实施“市场响应第一”战略的重要方面。顾客满意既是顾客服务的起点，也是其最终目的，更是服务营销的核心理念。

　　2．特点

　　以石油特种车辆为例，特种车辆具有行走和专用功能，所以该类产品的交付和服务有以下特点：

　　（1）用户一般到工厂内验收满意后通过驾驶的方法实现交付；

　　（2）技术含量相对较高，操作具有一定的难度，用户一般需要培训；

　　（3）车辆价值高，用户配备数量有限，一旦出现故障，危害较大，故要求快速优质服务；

　　（4）一般具有个性化质量的特征，用户的使用经验对其未来的改进具有很大价值。

　　一般说来，顾客满意度是衡量交付与服务的一个重要指标，用以验证交付与服务的质量。“市场响应第一”战略以顾客需求为导向，因此，有必要建立顾客满意度评价体系，根据评价结果，不断改进和完善服务系统。当然，顾客满意不是一个简单的量化指标，而是经营理念与经营务实的完美结合；它不是一个有始有终的线形过程，而是始与终连续的循环过程，初始影响甚至决定终结，而本次的终结又影响甚至决定下一次的开始。所以说，应当把提高顾客满意度视为一个为顾客提供全方位服务的过程。

　　3．实现用户满意服务的主要途径

　　（1）确立服务在市场营销中的战略地位

　　面对日益激烈的市场竞争，企业占领市场依靠的主要是质量和信誉，高信誉来自高质量，而服务是产品质量的延伸，服务质量的高低在某种程度上反映了企业对用户负责程度的大小。为此，必须将服务上升到企业的经营战略角度来考虑，把提高服务质量作为市场营销的战略性手段。“服务”战略地位的确立和实施，将促使服务观念形成群众意识，实现服务由被动应付到主动服务的转变。

　　（2）创建为顾客服务系统

　　为了使为顾客服务活动顺利和有效地进行，发挥其最大的作用，必须建立起健全的为顾客服务系统，一个合理的为顾客服务系统应包括7个子系统：快速报价及咨询子系统、顾客数据库子系统、信息收集子系统、行动子系统、人才培育子系统、效益管理子系统及统一管理子系统。

　　（3）开展售前、售中和售后服务

　　以油田特车为例，在售前，采取多种办法促进用户了解产品，帮助用户优选机型，印制产品样本和宣传性技术资料，制作录相带，通过杂志、挂历等广告，使用户充分了解工厂产品的性能、结构、用途和特点，收集用户建议和意见并根据用户特殊需要进行具体设计。售中服务主要有4种：一是合同有要求时送货上门；二是用户接车时，帮助用户及时办理临时牌照、临时养路费、保险等；三是为用户提供有关技术资料；四是提供现场技术培训。售后服务包括用户服务实行承诺制，对用户反馈的产品缺陷限期解决，产品实行一年保修，开展用户现场技术培训，及时为用户提供配件服务以及定期汇总用户意见和建议，决策层及时调整服务策略，不断改进服务。

　　（4）优化服务资源配置，改善服务条件

　　为保证服务工作的顺利实施，加强人力、物力和财力在服务上的投入，并加强服务人员的思想作风建设和日常激励引导，为实现优质服务创造条件。

　　（5）加强企业内部部门服务和管理评审

　　为保证服务体系的正常运行，监督服务部门按规定服务文件执行，定期组织服务质量考核和服务体系审核。决策层根据服务体系审核报告进行定期服务质量和服务体系评审，不仅保证服务质量处于良好受控状态，而且使服务体系不断得到改进完善。

　　特例分析

　　战略转变的实施关系到企业的生存与发展，中原石油勘探局特种车辆修造总厂从1993年开始，及时抓住市场机遇，以市场为导向，以满足用户需求为主体，成功地实施了“市场响应第一”战略管理，使企业走出了困境。

　　中原石油勘探局特种车辆修造总厂的前身是特种车辆修理厂，组建于1982年，主要业务是从事油田特种车辆的维修，1993年整体分离推向市场。现有资产总额8600万元，职工1060人，其中专业技术人员398人，有现代化工业厂房3.4万平方米，国内外先进设备596台，并拥有从日本引进的汽车不解体检测线。

　　自1993年起，该厂实施“市场响应第一”战略管理后，贴近现场，贴近用户，开发产品，积极调整产品结构；在调整产品结构的同时，努力引进人才，调整人力资源结构，逐步由一个单纯的特车修理厂发展成为集特种车辆、石油钻采机械、电力电缆制造于一体的专业厂，以及国家公安部、机械工业部批准的定点汽车改装厂。下属11个分厂、6个辅助生产单位、11个机关科室。产品结构基本上相关多元化。可以生产制造油田开发方面的清蜡车、热洗车、专业化施工方面的工程车、钻井工程使用的钻机和物探方面的钻机等60多种特种车辆。除特种车辆之外，还生产抽油泵、注水泵、井下工具、动力机组、电力电缆等产品。市场方面，除中原油田外，产品销往大庆、胜利等全国21个油气田，并远销苏丹、伊拉克和秘鲁等6个国家。

　　经过近7年的产品结构调整和企业战略转变，该厂取得了良好的经营效果。1993年，工业产值不足1800万元，亏损500万元；1999年，工业产值已达到2.0235亿元，利税1980万元，其中利润780万元。

　　结束语

　　在瞬息万变的信息时代，变是时代的特征，面对复杂多变的石油机械产品竞争市场，石油机械制造企业很难保持永恒的卓越。作为一个企业和企业家随时应感到身边的变化，而且知道什么在变，以及如何去适应这种变化。商机无限，但稍纵即逝，抢先半步就是胜利，落后半步就可能失败，因此，企业和企业管理者必须实施行之有效的战略管理，以敏锐的观察力面对未来，以超前的意识和创新精神抓住时机，果敢决断，快速反应，才能使企业长久立于不败之地。