企业信息化行动纲领——信息化战略咨询的缺失

　　信息化战略与规划的观念不知是因为何种原因在2002年以后逐步地被众多大型企业(营业额超过50-60亿以上)所接受，在这一年我先后收到了三份来自于不同类型企业的信息化战略与规划的报告，他们希望笔者能够对这些报告作些评估。在研究了这些报告之后，有一个基本的感觉，就是对于"信息化战略"一词理解的缺失，这种缺失导致了信息化战略与企业战略之间的严重脱节。尽管每份报告都长达200页以上，但是信息化战略所需要实现的目标却并不清晰，咨询机构在这些报告中太关注于具体IT业名词的使用，而忽略了企业战略和竞争的需要，他们将企业信息化战略冠以了"打造数字神经系统"、"利用信息技术建立知识管理型企业"这种虚无缥缈的词汇，他们寄希望于通过这种空泛的词汇来适应企业战略的需要。那么到头来这只能够是一场梦境，这两种不同的口号有一个共同点，就是将世界上最发达的西方国家的巨型企业(或者是先进企业)无法实现的IT业的虚幻、移挪到国内并不完善的企业肌体之中，那么它的结论已经在现在可以获得了----无法实现的、并且毫无根基的信息化战略。

　　"数字神经"所强调的是在企业的运作过程中的各种业务流动的感应、感知与信息的交叉来实现企业的快速运作与响应，这是一种通过企业内部和企业间的无缝隙衔接下的信息网络(数据网络)而实现的IT系统。"知识管理型企业"所强调的是利用信息技术去构建企业的业务数据体系、财务数据、规则数据、方法数据……等等各类内部与外部数据，通过不同的数学模型将企业的管理构建成基于知识管理型的企业。

　　这两种目标都是基于了一种社会性的假设：所有的社会成员(企业或个人)都是在信息系统的运作下工作，不论是企业内部的成员，还是企业外部的成员，在这种假设下所建立起来的目标只能够称之为一个IT人员所建立起来的IT系统目标，而绝不是一个基于企业现实的信息化战略目标，这使我想起了国内信息化普及专家陈启申教授的观点"信息化战略的制定，一定不要为信息化而信息化，它一定是为企业战略而服务"。

　　企业的战略目标是有生命期的，它并不是无限的，国内制造业著名企业的海尔和长虹在95年以前的战略已经和今天的战略有本质的不同。而作为企业信息化主力军的信息化人员也可以想想，在5-6年前的"南金蝶北用友"他们所制定的战略目标，已经随着2000年的钟声而实现了一次巨大的变化。那么在这种状态下，作为企业战略基础体系的信息化战略是不是也需要一次质的变化呢？答案是肯定的。而关键的是，每一次战略的改变都必然会引发信息化战略的适应性改变，而如果我们在制定信息化战略的过程中，采取一种不切合实际的态度和制作出一些虚幻的内容，以此来作为信息化战略目标，那么我们无异于是在试图实现一个无法达到的境界。

　　许多事情是无法预知的，今天我们所使用的WIN2000、使用的.NET、使用的服务器、使用的ERP(哪怕是ERPII)，而在10年后的今天，我们又将使用什么呢？是否还会存在"神经系统"、"知识管理"呢？是否已经被其它更加华丽的词汇所取代呢？因此在信息化战略的制定过程中，一定要基于现实，不要追寻一些无法达到的目标、而将这些不实际的内容作为一个信息化战略的目标和远景。

　　在今天国内的信息化战略体系的制定过程中，不仅仅存在企业战略与信息化战略远景和目标之间的断层，同时还存在企业战略与信息化战略制定之间的断层。在笔者所拿到的信息化战略的报告中可以看到，明明企业采取非常明确的纵向一体化战略，而信息化战略却并不是为实现纵向一体化战略服务，而是为实现制造过程服务；明明企业已经选择了企业联盟的竞争战略，而信息化战略却还是将重心投放在企业内部的采购、制造与销售链的体系上。这表现出我们在信息化战略咨询过程中的不成熟，这种不成熟或多或少地让人感到，会将一个战略咨询演变成为一个具体的信息化项目的咨询。事实上，我们咨询人员还确实不太明白信息化战略应当如何去符合企业的发展战略，也就自然无从明白应当如何去制定企业的信息化战略。

       我的思考 作为信息化战略咨询的逻辑方法中的企业战略体系研究非常强要，这是因为所研究的结论不但会影响信息化战略体系的制定，同时也将影响信息化战略的组织、实施步骤、和投资；对于企业所使用的战略而言，它会直接影响信息化战略体系的布局，与此同时竞争战略又会影响实施步骤和信息化所涉及的地域范围，而地域范围与投资强度具有非常强的关联性；企业组织和流程体系的变革同样会影响信息化战略体系布局，也会影响投资和实施步骤，因此对于这一内容的研究的缺憾，会导致信息化战略制定的巨大偏差，从图中可以看出企业战略体系对于信息化战略的影响。

　　注：虚线的内容所表示的是，上层次的战略工作只会产生对于这些选择的约束性条件，但绝不是决定性条件，这是因为没有任何一家软件公司的系统能够不经过改造就可以实现企业信息化战略，而且改造的内容将会很大。

　　信息化战略并不是任何企业都需要制定的内容，它与企业规模有相当大的关联，在企业规模不足以达到一定程度的时候，它是无需启动这项工作，这并不是因为信息化战略对这种规模下的企业作用不大，而是这类企业刚刚进入成长后期，企业许多生存和竞争的方式方法还在摸索阶段，它还需要在竞争中去慢慢地建立自身的发展道路，在此时信息化的核心作用不是为企业的战略服务，而是为企业的业务服务，因此它还没有在企业战略方面构造好一切基础的内容，在这种情况下根本不宜从事这项战略的制定过程。

　　企业战略和竞争战略的确立是信息化战略制定的基础，在没有这个基础上、所作的信息化战略都不能够称之为信息化战略，而应当称之为是为信息化而制定的信息系统的集成方案，它并不是为支撑企业战略信息化而服务的，所以也不可能成为战略体系下的支撑战略-信息化战略。任何战略的推进过程必然伴随一个大规模的组织变革和流程变革，这一变革可能会稍微晚一些，也有可能会在企业战略制定之后立即展开，但是一个企业战略如果不伴随组织变革和流程变革，那么这样的战略就成了"老酒换新装、还是一样的味道"，对于企业而言就毫无意义，因此企业变革就成为一项战略之后必须启动的艰苦工作。如果企业并未开展企业变革的情况下贸然开始信息化战略，那么这样的信息化战略，由于不了解未来企业变革的状况，也自然无法反映企业变革后的组织变化和流程变化，这样的信息化战略一定是无效的。因此，企业战略、竞争战略、企业组织变革、企业流程变革制定就成为信息化战略规划的先决而且是必要条件。

　　在国内的信息化领域，始终弥漫信息化过程推动企业变革(BPR)的观点，而且不少企业也是接受了这样的观点，将企业信息化与企业变革一道开展，但是企业的管理者并未感觉到这种并行推动的变革，实际上并不是真正的变革，而只是信息系统软件与现有流程冲突后的流程调整，它不会带来根本性、彻底性、戏剧性的变化，它也不可能通过这种变革而给企业带来从成本、质量、效益方面的巨大突破，所以与信息系统项目同时展开的BPR不是一个真实的BPR，而是一个软件系统所引发的流程变革的假象。

　　一个企业在战略的制定过程中必然是根据企业自身的情况来选择企业战略和竞争战略，一个企业无论采用哪种战略都只有一种结果，就是各种战略之间所形成的一个集合体，尤其是对于一个巨型企业而言更是如此，海尔在实行其多元化的同时，也在不断地构筑它的制造业的纵向一体化，而对于规模相对小一些的企业采用纵向一体化就成为一种不错的选择，而无论企业采用哪种战略，对于信息化战略的制定过程，它必须要以战略体系为核心，将战略的重中之重凸现出来，而这个凸现出的内容必然成为信息化战略中的核心内容，这一内容将极大影响信息化战略实施过程中的操作重点和步骤的先后，它绝不是一个无关痛痒的战略性关联，而是一个信息化战略表达和战略实施的关键点。

　　国内信息化战略制定过程在这一点上的欠缺是明显的，它表现在对于企业战略的理解上、对于信息化战略方法的掌握上，在这种欠缺的状况下所制定出的信息化战略的内容将只能够成为一个技术方案，它不会也不可能支撑企业战略。在这一章中，为了说明如何运用企业战略来制定信息化战略，提出了非常的明确的方法，这些方法都不难，它是以企业价值链为表达方式的支架，分别介绍了纵向一体化战略、相关多元化战略对于信息化战略制定的指导作用和制定方法，这一方法就是价值链与供应链体系的转换，而自然形成信息化战略体系的过程，为了表达相关多元化会产生不同的战略变种，所以对于这个过程作了比较细致地介绍，尽管无法介绍全部，但读者可以根据这种方法，并依据企业的战略体系的实际来形成信息化的战略体系已经不是一件复杂的事情。

　　对信息化战略制定过程的影响，不仅仅发生在战略和竞争的体系方面，同时精益思想、柔性制造思想已经不单单是一个制造活动的理论体系，实际上它已经成为战略管理目标中的一个核心内容，一个企业可以不采用精益思想，但如果采用了柔性思想，那么非常明确它的营销战略中必然会发生个性化营销策略，而这一策略必然导致强化价值链体系下的制造环节的柔性，它必然导致对CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM/CPC/MRPII以及FMS(柔性制造系统)的全面的建设和改造，并最后形成全部系统之间的整体互连，并逐步走向对于多地域的联动制造过程的支持，因此它的复杂度是很大的，因为一个战略管理目标的确定就可以引发如此巨大的各个系统之间的软件调整和软件沟通，而如果一个战略的方向的改变，那么这种变化还将发生更大的变化。