伊利热炒六年 ERP终有果

　　几年前被媒体吹捧的伊利的信息化建设，事实上现在才真正像模像样。

　　很难想像，年营业额超过160亿元人民币的伊利集团总部就位于呼和浩特市金川开发区的一幢三层砖混结构的楼里。而在其墙壁上，记者没有看到那个著名的“狮子和羚羊”的故事，取而代之的则是“鹰的重生”。羚羊跑得慢就会被狮子吃掉，狮子跑得慢就会因为吃不到羚羊而饿死，这个大草原每天都在发生的故事曾被伊利人激励自己始终保持危机意识。而在2005年底到2006年初时，伊利对企业文化进行了全面整理，他们更愿意讲鹰的故事，鹰在中年的时候必须经历漫长而痛苦的蜕变，否则便只有等死。

　　当2004年底，包括董事长郑俊怀在内的5名伊利高层因为涉嫌非法挪用资金，被公安机关依法采取刑事拘留后，几乎所有的人都认为伊利至少得震荡相当一段时间。但第二年，伊利却成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业，当人们惊诧于1970年出生的少帅潘刚让伊利的业务在危机后神奇地再上层楼时，少有人注意到复苏的还有伊利的信息化建设。在百度中搜索“伊利、信息化”，会发现很多充满了溢美之词的报导，但它们的时间几乎全都指向2003年之前。

　　的确，1996年伊利就是内蒙古第一家上马MRPⅡ的企业，而其2001年完成的覆盖全集团业务的分销系统在当时也博得了许多赞扬。但在那之后，2001年提出的ERP系统，直到郑俊怀锒铛入狱时，项目还在天上飘着。与此同时，光明却在2000年上马ERP项目，并成为行业内人所共知的信息化领头羊。5年的等待与摇摆，在任何外人看来都会觉得不可思议，王晓刚曾对供应商开玩笑说“这是拉锯战，坚持下来就是胜利”。当初的决策者郑俊怀自然难辞其咎，50多岁的他对IT这种新生事物的接受度并不高。而当时“不上ERP是等死，ERP是找死”也成为业界的流行语。但这些应该并不是最本质的原因，因为我们发现蒙牛在信息化上同样不够前卫，但并不妨碍他们两家成为中国乳业的“双巨头”。

　　当阳春白雪的光明以其特有的上海小资品味预测中国人将像欧美那样以保鲜奶为主时，伊利和蒙牛却将火力放在了常温奶，因为他们看到了中国广大的农村家庭并没有冰箱，还有各地方的保护主义。保质期为45天甚至1年的产品对产供销系统的要求自然无法和保质期两天的产品相提并论，而且光明的直销模式意味着要对所有的超市、便利店进货、销售情况进行掌控，伊利的分销系统不过面对几千个分销商而已。伊利现在的ERP系统完全上线后，其交易笔数也只相当于光明的1/10。

　　2005年初，潘刚重提搁浅五年的ERP项目，2006年10月，项目正式启动。与此同时，伊利在信息化方面的投入从2005年以前的年不足1000万到现在几乎占到伊利年利润的3%?4%(3000多万)。而伊利此时的愿景是：2010年跃居全球乳业20强，2015年进一步成为世界乳业10强。信息化是否能支撑伊利的这一目标?

　　潘刚的铁腕

　　“帮帮忙，把我们排在前头吧!”伊利酸奶事业部的总经理郝林科又在游说信息工程部总经理王晓刚了，而王又说出不知道已说过多少遍的话，“我们现在实在是做不过来了，等我把这块做完了再考虑你。”王晓刚很清楚，接下来，他还要应付冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部的总经理。

　　让王成为香饽饽的是公司的ERP系统，他只能先保证占集团销售收入60%～70%的大户——液态奶事业部先上线，腾出手后，才能顾及其他四个“嗷嗷待哺”的事业部。他很理解这些各事业部总经理的心情，毕竟从2001年至今，大家都已等得太久。

　　伊利的前身只是呼和浩特市一个默默无闻的街道小厂——回民奶食品厂，1993年在郑俊怀的带领下完成了股份制改造，之后发展为全国大型的乳业集团，并于1996年在上海证券交易所上市。如今与其上演德比大战的蒙牛骨干悉数出自伊利，虽然两家的恩怨情仇中使尽了各种手段，但是信息化一直都没有成为两家竞争的利刃。

　　虽然伊利的信息化开始得的确很早，1996年就开始了，1996年的MRPⅡ系统和2000年的分销系统就是明证，但却一直是零零散散地做。伊利的奠基者郑俊怀显然没有把信息化作为一项长期的企业策略。

　　于是，当2000年3月1日，王晓刚来伊利报道时，他发现自己是液态奶事业部惟一的IT人员，整个事业部的所有IT家当就是5台电脑，4台在财务处，另一台则是综合处一位打字员的专用机。之所以这样的情势下还要招聘一个专职的IT人员，则是由于时任液态奶事业部总经理的潘刚。1999年12月组建了中国乳业第一个液态奶事业部的他与郑俊怀相比，显然对信息化有些“过分关心了”。