几年前被媒体吹捧的伊利的信息化建设，事实上现在才真正像模像样。

　　很难想像，年营业额超过160亿元人民币的伊利集团总部就位于呼和浩特市金川开发区的一幢三层砖混结构的楼里。而在其墙壁上，记者没有看到那个著名的“狮子和羚羊”的故事，取而代之的则是“鹰的重生”。羚羊跑得慢就会被狮子吃掉，狮子跑得慢就会因为吃不到羚羊而饿死，这个大草原每天都在发生的故事曾被伊利人激励自己始终保持危机意识。而在2005年底到2006年初时，伊利对企业文化进行了全面整理，他们更愿意讲鹰的故事，鹰在中年的时候必须经历漫长而痛苦的蜕变，否则便只有等死。

　　当2004年底，包括董事长郑俊怀在内的5名伊利高层因为涉嫌非法挪用资金，被公安机关依法采取刑事拘留后，几乎所有的人都认为伊利至少得震荡相当一段时间。但第二年，伊利却成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业，当人们惊诧于1970年出生的少帅潘刚让伊利的业务在危机后神奇地再上层楼时，少有人注意到复苏的还有伊利的信息化建设。在百度中搜索“伊利、信息化”，会发现很多充满了溢美之词的报导，但它们的时间几乎全都指向2003年之前。

　　的确，1996年伊利就是内蒙古第一家上马MRPⅡ的企业，而其2001年完成的覆盖全集团业务的分销系统在当时也博得了许多赞扬。但在那之后，2001年提出的ERP系统，直到郑俊怀锒铛入狱时，项目还在天上飘着。与此同时，光明却在2000年上马ERP项目，并成为行业内人所共知的信息化领头羊。5年的等待与摇摆，在任何外人看来都会觉得不可思议，王晓刚曾对供应商开玩笑说“这是拉锯战，坚持下来就是胜利”。当初的决策者郑俊怀自然难辞其咎，50多岁的他对IT这种新生事物的接受度并不高。而当时“不上ERP是等死，ERP是找死”也成为业界的流行语。但这些应该并不是最本质的原因，因为我们发现蒙牛在信息化上同样不够前卫，但并不妨碍他们两家成为中国乳业的“双巨头”。

　　当阳春白雪的光明以其特有的上海小资品味预测中国人将像欧美那样以保鲜奶为主时，伊利和蒙牛却将火力放在了常温奶，因为他们看到了中国广大的农村家庭并没有冰箱，还有各地方的保护主义。保质期为45天甚至1年的产品对产供销系统的要求自然无法和保质期两天的产品相提并论，而且光明的直销模式意味着要对所有的超市、便利店进货、销售情况进行掌控，伊利的分销系统不过面对几千个分销商而已。伊利现在的ERP系统完全上线后，其交易笔数也只相当于光明的1/10。

　　2005年初，潘刚重提搁浅五年的ERP项目，2006年10月，项目正式启动。与此同时，伊利在信息化方面的投入从2005年以前的年不足1000万到现在几乎占到伊利年利润的3%?4%(3000多万)。而伊利此时的愿景是：2010年跃居全球乳业20强，2015年进一步成为世界乳业10强。信息化是否能支撑伊利的这一目标?

　　潘刚的铁腕

　　“帮帮忙，把我们排在前头吧!”伊利酸奶事业部的总经理郝林科又在游说信息工程部总经理王晓刚了，而王又说出不知道已说过多少遍的话，“我们现在实在是做不过来了，等我把这块做完了再考虑你。”王晓刚很清楚，接下来，他还要应付冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部的总经理。

　　让王成为香饽饽的是公司的ERP系统，他只能先保证占集团销售收入60%～70%的大户——液态奶事业部先上线，腾出手后，才能顾及其他四个“嗷嗷待哺”的事业部。他很理解这些各事业部总经理的心情，毕竟从2001年至今，大家都已等得太久。

　　伊利的前身只是呼和浩特市一个默默无闻的街道小厂——回民奶食品厂，1993年在郑俊怀的带领下完成了股份制改造，之后发展为全国大型的乳业集团，并于1996年在上海证券交易所上市。如今与其上演德比大战的蒙牛骨干悉数出自伊利，虽然两家的恩怨情仇中使尽了各种手段，但是信息化一直都没有成为两家竞争的利刃。

　　虽然伊利的信息化开始得的确很早，1996年就开始了，1996年的MRPⅡ系统和2000年的分销系统就是明证，但却一直是零零散散地做。伊利的奠基者郑俊怀显然没有把信息化作为一项长期的企业策略。

　　于是，当2000年3月1日，王晓刚来伊利报道时，他发现自己是液态奶事业部惟一的IT人员，整个事业部的所有IT家当就是5台电脑，4台在财务处，另一台则是综合处一位打字员的专用机。之所以这样的情势下还要招聘一个专职的IT人员，则是由于时任液态奶事业部总经理的潘刚。1999年12月组建了中国乳业第一个液态奶事业部的他与郑俊怀相比，显然对信息化有些“过分关心了”。

　　王晓刚至今清楚地记得，那时笔记本电脑的移动上网卡在内蒙古几乎是空白，潘刚主动找到他了解具体的情况。2001年，分销系统在伊利上线两个月后，潘又找到王晓刚，提出要建一个可以查看前一天库存、销售情况的后台。王晓刚原本想等系统运行顺畅稳定后再做这件事，但潘对此显然非常迫切。

　　潘刚对信息化的热切一直延续了下去。当他在2004年底执掌伊利帅印后，请来咨询公司，对伊利整体的组织架构进行了一次彻底的评定，坚决将事业部的部分权限收回集团，并调整了各部门的高管和职能。但鲜为人知的是，IT部门成为这次调整中最彻底的部门，因为其他的人事、财务等部门还保留在各事业部，但原来分散在各事业部的IT人员全都收归到集团总部。王晓刚的命运在那一时刻发生了变化。原本所在的信息中心只是液态奶事业部的一个职能部门，只是“做做整个事业部的网络，自己开发一些小系统”，并没有做突破性工作的权利，而类似这样的信息中心在伊利并不止一个，流散在各事业部的IT人员大约30人，他们直接对本事业部的总经理负责。当集团需要人手做整个集团的网络时，还得和事业部的总经理好语协商。

　　当时潘刚的这一举措扼制了伊利IT工作长期事出多口的现象，整个集团的信息化战略开始如潘刚很久以前就想做而未能做的那样，集中到了集团总部，并根据伊利的整体战略来布局。以一件很小的事情为例，以前伊利采购PC，都是各事业部和经销商协商，不但价格高，而且由于伊利的机构遍布全国，由当地的分销商来发货的话，速度会很慢。

　　王果断决定甩掉经销商，直接和厂商合作，并最终确定联想作为其固定的采购商。这个选择一来是因为联想拥有中国最广阔的服务网点，二来联想的服务也是有口皆碑，能让IT部门省去很多麻烦。“我们为什么不能把给经销商的那一块利润节省下来，给公司带来收益?”而伊利从中获得的好处并不仅是价格，比如说可以定制PC中的软件系统，设定有伊利LOGO的统一开机界面;提前设定好管理密码，防止个别人员随意更改PC的设置。

　　在把IT部门的组织架构梳理清晰，并在2005年建起覆盖整个集团的广域网后，对于潘刚想了很久的ERP项目来说就是只欠东风了。

　　洗礼

　　而那时，2000年建立的分销系统已疲态尽现。虽说当时伊利据此实现了对各地市场销售情况的监控，但是2005年伊利销售过百亿元人民币，已经无法再像当年那样，几个小系统就能应付。“它的覆盖范围有点小，只有成品的库存这一块。我们的订单、原辅料、包装箱这些管理都没有”，王晓刚谈起这套系统的局限性，分散的信息系统之间无法协同工作，比如库房跟订单系统间没有衔接，订单还需要手动传递到库房系统。集团内部大大小小分散的信息系统各自为政。

　　但毕竟ERP的成功率不高，所谓的“等死、找死”说并非凭空杜撰。如果企业不具备做ERP的条件，或是管理达不到的时候，肯定就会出问题。传统的ERP里最主要的核心生产制造系统并没有出现在伊利的清单上，因为除去包装环节，伊利的整个生产制造过程基本上都是自动化的，而伊利最急需的则是从上游采购到库存、销售这一块。

　　2006年10月，这个等待了6年的项目终于启动了，2007年7月正式上线。“从我们今年上ERP的系统，我感觉到现在的压力是越来越大了，”王晓刚的压力并非同其他企业那样仅来自于ERP的不适。从2000年到2005年，伊利一直没有迈出决定性的一步，导致目前随着企业的飞速增长，前几年对于信息化需求的一点一滴的积累到此时便全面爆发。所以才会出现各事业部的总经理争先要求上系统的一幕，而酸奶事业部由于基本上采取了直营模式，无论是处理订单还是库存，压力都非常大，仅在北京一天就有1000多张订单，所以需求也最迫切。从集团的角度也对有些东西难以忍受了。“一个工厂一个样”是对原来状况最形象的描述。即使是一个简单的产品、包装等的名称，每家工厂的叫法都不一样，这种差异导致集团的汇总报表变得很困难。ERP系统则使纳入系统中的所有工厂都必须按照统一的规范流程运作。凡事有利必有弊，王晓刚还要面临以前的遗留问题。

　　“这次的原则是新系统覆盖功旧系统，只要这个新系统运营顺畅，旧系统全部停止，就抛弃了，没有办法，只能这样来做。”而那些原有的数据也无法导入到新系统中，不能不说是一种遗憾。当新系统的上线使得伊利上上下下的员工开始经历一场从头到脚的洗礼，改变过去的操作习惯以及种种的不规范时，IT部门员工则在经历另一种变化。2005年之前，王晓刚感觉不到领导对数据的要求，因为那些小系统只是一个局部的应用，而现在从潘刚到各事业部总经理对数据的渴求让他意识到自己的责任所在。在梳理流程、规范业务时，必须参与到业务中，才能提出改进意见。这让多年来埋头于IT的他第一次真切地感觉到了自己和企业的业务是息息相关的。

　　这样的事情王晓刚以前是不能想象的。还在事业部时，和其他部门员工的聊天经常以这样的对话开始：“你是哪的?”“信息中心的。”“干啥?”“每天修修机器就行了。”曾经有很多从事企业IT日常维护的外包公司找到王晓刚，都被他打发走了，理由很简单，那我的人干什么啊!现在王晓刚告诉《CIOINSIGHT》，他正在考虑找一家外包公司的可能性，因为IT部门的职能已发生转变，有更重要的事要做，“只满足于把服务器维护好、网络维护好，那IT部门永远都没有提升的价值。”

　　虽然目前由于时间短，ERP系统在伊利的效果还有待观察，但显然在潘刚时代，有着翻天覆地变化的并不只是从“狮子和羚羊”到“鹰的重生”，或是一个信息化系统，一同变化的还有人的行为和思维方式。